Powrót do korzeni

Przygotowując treść e-booka, który będzie zatytułowany „Wszystko co chciałbyś wiedzieć o Lean Manufacturing, ale boisz się zapytać” (będzie on wkrótce dostępny na stronie internetowej www.hbc.pl i już dziś serdecznie zapraszam do jego darmowego pobierania), zdałem sobie sprawę, że brakuje w nim rozdziału, który od podstaw zajmie się tematyką marnotrawstwa. 

domino-661758_1280

Po pierwsze warto wspomnieć, że nasz e-book to nowa inicjatywa, która ma pozwolić czytelnikom mojego bloga (i nie tylko) szerzej zapoznać się z tematyką, którą w nim poruszam, bez konieczności mozolnego zgłębiania archiwalnych wpisów. Tak więc e-book ten powstaje na bazie najistotniejszych wpisów na bloga, będzie on też systematycznie rozwijany i aktualizowany co kilka miesięcy.

HBC_mag_11

Pobierz nowy numer magazynu HBC News

Po drugie, temat marnotrawstwa, to oczywiście jeden z pierwszych rozdziałów w każdym podręczniku traktującym o tematyce Lean. Jak już kiedyś zauważyłem, często Lean definiuje się jako system mający eliminować marnotrawstwo (wierny i uważny czytelnik od razu zwróci uwagę, że pisałem także o innej definicji Lean, która koncentruje się głównie na sprawnym przepływie procesu). To prawda, ale z drugiej strony żadna książka zajmująca się Lean nie pomija tematu marnotrawstwa, dlatego i ja postanowiłem się z nim rozprawić.

Choć jak wspomniałem wcześniej, Lean nie ogranicza się do eliminacji marnotrawstwa, ale koncentruje się na przepływie. To właśnie eliminacja marnotrawstwa ma bardzo istotne znaczenie, gdyż powoduje stabilizację procesów, a to jest warunek konieczny w dalszym ich doskonaleniu i wyszczuplaniu. Aby osiągnąć stabilność, należy pozbyć się trzech typów nieefektywności, zwanych z japońskiego Muda, Mura i Mura, a przynajmniej w istotnym stopniu nieefektywności te ograniczyć. Co więcej nie może to być efektem jednorazowego działania, lecz skutkiem wdrożonego systemu gwarantującego ciągłe doskonalenie.

Obserwuj profil BDO HBC BI na: 

Logo-2C-128px-TM

MUDA

Muda to marnotrawstwo, czyli strata i najbardziej popularny oraz powszechnie znany z trzech powyższych terminów. Można powiedzieć, że jest to każda czynność, która wymaga nakładów pracy, ale nie tworzy wartości dla klienta. Można też powiedzieć, że są to wszystkie działania, za które klient nie płaci. Niektórzy mówią, że są to działania za które klient nie chciałby płacić, gdyby mógł, ale to moim zdaniem nie jest prawda.

W mojej opinii mudę finansujemy ze swojej marży, więc za mudę płacimy sami, a nie nasz klient, gdyż cena jest w dużej mierze wypadkową gry rynkowej. Działania nie dodające wartości, jak pewnie część z Państwa pamięta, możemy podzielić na dwie podgrupy – te czynności które wartości nie dodają, ale w obecnej chwili i przy obecnym poziomie organizacyjnym przedsiębiorstwa, są niezbędne do sprawnego funkcjonowania (różne to mogą być przykłady, ale często znajdzie się tutaj transport międzyoperacyjny) oraz te które są czystą stratą i które możemy, a nawet powinniśmy jak najszybciej wykluczyć.

HBC BD0 BI_banner_01

Zgodnie z klasyczną teorią istnieje 7 typów strat, ale niektórzy rozszerzają tą listę i mówią o 8 typach. Oto one:

  1. nadprodukcja – produkowanie za dużo, za szybko, za wcześnie w stosunku do potrzeb, jest to najważniejszy typ marnotrawstwa, gdyż często jest źródłem innych strat, w przypadku procesów biurowych to produkowanie większej ilości informacji lub usług niż są potrzebne lub wkrótce będą potrzebne.
  2. oczekiwanie – ludzie lub procesy oczekują z powodu braku materiałów, narzędzi, informacji. Najmniej groźny typ marnotrawstwa, gdyż jest łatwy do eliminowania – widać jak ktoś czeka. W Lean Office wygląda to bardzo podobnie tylko najczęściej czeka klient lub informacja.
  3. braki i błędy – produkowanie elementów, które nie spełniają wymagań technologicznych, w Lean Office to wszystkie działania mające na celu skorygowanie błędów lub uzupełnienie braków
  4. zbyteczne przemieszczanie – przemieszczanie materiałów, wyposażenia, ludzi które nie zwiększa wartości produktu dla klienta, w procesach biurowych to wszelkie przemieszczanie materiałów bądź informacji
  5. nadmierny ruch – wykonywanie operacji, które nie są konieczne do wytworzenia lub zmontowania produktu, a w Lean Office to przemieszczanie się  personelu biurowego lub zaangażowanego w procesy usługowe
  6. zapasy – nadwyżka surowców, zapasów produkcji w toku lub produktów gotowych, podczas gdy w Lean Office jest to wszystko co zostało przygotowane w nadmiarze w porównaniu do procesu zorganizowanego jako przepływ jednej sztuki lub partii
  7. nadmierne przetwarzanie – nadgorliwość, niepotrzebne operacje, które nie są wymagane przez klienta, np. nadawanie produktowi cech lepszych niż ich oczekuje klient, w Lea Office to działania zajmujące więcej czasu niż powinny,

Na deser typ ósmy: nieefektywne wykorzystanie pracowników czyli niewykorzystywanie w pełni lub we właściwy sposób zdolności i kompetencji naszego zespołu. W tym przypadku różnic pomiędzy Lean Manufacturing i Lean Office nie widzę.

System sugestii (cz. 2)

Badania dowodzą, że aby uzyskać jeden wartościowy pomysł, trzeba mieć co najmniej 200 propozycji. A to oznacza, że aby uruchomić strategię innowacyjności, konieczny jest system pracujący na masową skalę.

light-bulbs-1125016_1920

To, co jest równie ważne w programie sugestii pracowniczych, to właściwe upoważnienie pracowników do działania i zachęcanie do wymyślania nowych pomysłów. Daje to nie tylko efekty w postaci innowacji, ale także wiąże pracowników z przedsiębiorstwem, co szczególnie w obecnych czasach szeroko ogłoszonego tzw. rynku pracownika, ma duże znaczenie.

Polub profil BDO HBC BI naLogo-2C-128px-TM

Najważniejsze aspekty, które należy wziąć pod uwagę przy projektowaniu skutecznego systemu sugestii pracowniczych, można podsumować w następujący sposób:

  • Promuj nowe pomysły, żaden pomysł nie jest zły albo głupi, potrzebna jest kreatywność, nowe podejście, podważenie istniejącego status quo, a przede wszystkim ilość, ilość, ilość.
  • Bo jakość wynika z ilości. Masowa produkcja pomysłów, powoduje że kluczem do sukcesu jest system i jego właściwe rozpropagowanie.
  • Zaangażuj całą załogę. Innowacyjność nie jest domeną ekspertów, choć eksperci i innowatorzy powinni być wykorzystywani szczególnie mocno w etapie selekcji, oceny i akceptacji nowych pomysłów.
  • Akcja, akcja, akcja. Procedury są  ważne ale działania, eksperymentowanie, wdrażanie nowych pomysłów jest priorytetem.
  • Nawet najlepsze pomysły nie spełnią swoich oczekiwań, jeżeli czas na ich wdrożenie będzie bardzo długi. To jeden z elementów, który trzeba minimalizować – czas od złożenia do implementacji nowego pomysłu.
  • System powinien przewidywać nagrodę. Może to mieć także charakter nagrody materialnej, nie należy jednak zapominać, że najlepszą nagrodą jest prawo do wdrożenia swojego pomysłu.
  • Liczba pomysłów jest ważna (co wykazałem wcześniej). A więc należy promować, a czasem wręcz wymuszać, żeby rodziło się ich jak najwięcej. Znakomita ich większość będzie do niczego, ale w takiej sytuacji warto pamiętać o Edisonie
  • Pomysłodawca, jeżeli to tyko jest możliwe, powinien wdrażać swój pomysł.

Wizualne zarządzanie. Czym jest w teorii, a czym w praktyce? 

Muszę podkreślić, że w projektach realizowanych przez HBC, system sugestii rzadko jest głównym przedmiotem wdrożenia, choć nie sposób odmówić mu długofalowej siły oddziaływania na organizację. No właśnie – długofalowej. A projekty HBC to jednak działania relatywnie krótkoterminowe (średnio 6 miesięcy) i zorientowane punktowo, w obszarze pilotażowym, który niezmiernie rzadko ma wymiar całej organizacji. To główne powody dlaczego Program Aktywności Pracowniczej, czyli system sugestii pracowniczych, ma raczej wspierające znaczenie w naszych projektach doradczych.

590x200_uslugi

Po drugie, jest to na pierwszy rzut oka proste organizacyjnie narzędzie do wdrożenia. Choć jak widać powyżej, jego prostota jest tylko pozorna, o czym świadczą zresztą wiszące w setkach firm puste skrzynki na sugestie pracowników, które znajdują się dalej w ich głowach, a skrzynki i instrukcje postępowania są niemymi świadkami obumarłych programów. Dlaczego?

System sugestii

Stosowany pod wieloma różnymi nazwami – w HBC jest to Program Aktywności Pracowniczej, w wielu firmach znany jako KAIZEN, w niektórych w ogóle bez nazwy – do tej pory pomijany w moich wpisach, system sugestii pracowniczych, to ciekawe i ważne narzędzie. Zdecydowałem się napisać o nim kilka słów, gdyż dosłownie napadł mnie z kilku stron. 

enniz-bit-256012

Po pierwsze w ostatnim okresie rozmawiałem na temat systemu sugestii z kilkoma osobami. Po drugie, przeczytałem interesujący wpis na bloga na temat systemu sugestii. I wreszcie po trzecie, ponieważ przeczytałem ciekawy artykuł w HBRP.PL na temat systemu sugestii, choć nie jest on w tym artykule w ten sposób nazwany.

Sposób na innowacyjną firmę to nie kwestia jednego wybitnego lidera, ale właściwego sposobu działania, który zaangażuje jak najwięcej osób. Jest to zatem przede wszystkim kwestia zmiany kultury organizacyjnej i wprowadzenia odpowiedniego systemu działania. Temat wyjątkowo na czasie, gdyż wszyscy obecnie chcą być innowacyjni, kreatywni, nowocześni i dynamiczni. Spójną metodą osiągnięcia takiego efektu jest system sugestii pracowniczych, od dawna rozwijany w ramach metodyki Lean Manufacturing. Co więcej, system sugestii jest zarówno narzędziem, jak i efektem zmiany kultury organizacyjnej na kulturę Lean.

Polub profil BDO HBC BI naLogo-2C-128px-TM

Okazuje się, że większość ludzi bardzo dobrze radzi sobie z wymyślaniem oryginalnych rozwiązań. Ich właściwe wykorzystanie to kwestia zachęcenia pracowników oraz wprowadzenia zasad, które pozwolą na uzyskaniu masowej produkcji pomysłów i właściwą ich ocenę. To właśnie produkcja masowa w tym przypadku daje jedyną gwarancję uzyskania oczekiwanych efektów, jakimi są wzrost innowacyjności i zaangażowania pracowników. Kilka przykładów z artykułu, który przeczytałem w HBRP.PL (artykuł nr R1603H):

  • Thomas Edison w ciągu pięciu lat wymyślił żarówkę, gramofon i węglowy mikrofon telefoniczny, a oprócz tego złożył ponad 100 wniosków patentowych na wynalazki, które się nie przyjęły.
  • Film „Auta” wytwórni Pisar został wybrany spośród 500 propozycji.
  • Pracownicy studia projektowego Skyline, przygotowującego pomysły zabawek dla Fisher-Price i Mattel, w ciągu roku wygenerowali 4 tysiące propozycji, z czego zostało wybranych 230 w celu opracowania prototypów, na bazie których powstało 12 produktów.

Badania dowodzą, że aby uzyskać jeden wartościowy pomysł, trzeba mieć co najmniej 200 propozycji. A to oznacza, że aby uruchomić strategię innowacyjności, konieczny jest system pracujący na masową skalę.

590x200_uslugi

Lean Accounting

Różne przedsiębiorstwa są na różnym etapie rozwoju organizacyjnego. To oczywiste. Z punktu widzenia Lean Manufacturing możemy mówić o firmach, które w ogóle nie mają pojęcia o szczupłych metodach produkcji dóbr i usług (a takich jest coraz mniej, z różnych powodów), aż po firmy, które są organizacyjnie bardzo zaawansowane i już przekraczając drzwi zakładu czy sklepu wiadomo, że organizacja mocno pracuje żeby się doskonalić. Podobnie jest z Lean Accounting. Ale o co właściwie chodzi?bookkeeping-615384_1920

Geneza tego podejścia do rachunkowości zarządczej sięga lat 50. i miała miejsce w Toyocie. To tam właśnie zauważono, że tradycyjny system rachunkowości nie wspiera Lean Manufacturing, a w niektórych przypadkach może wręcz prowadzić do niewłaściwych wniosków, a co za tym idzie do błędnych decyzji. Dlaczego?

590x200_uslugi

Po pierwsze, tradycyjna rachunkowość zarządcza zakłada, że maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację przepływu, sterowanego zapotrzebowaniem klienta. Różnica podejść powoduje, że w obu systemach stosowane są różne mierniki i metody pomiaru dokonań.

Po drugie, tradycyjny rachunek kosztów koncentruje się na kalkulacji kosztu produktu lub kosztów działań. W koncepcji Lean Accounting podstawowym obiektem kalkulacji jest strumień wartości nakierowany na zaspokojenie potrzeb klienta.

Lean manufacturing [BAZA WIEDZY BDO HBC BI]

Po trzecie, tradycyjna rachunkowość i Lean Accounting całkowicie inaczej postrzegają rolę zapasów. W podejściu tradycyjnym zapasy stanowią istotny, wartościowy element aktywów przedsiębiorstwa. W koncepcji Lean Manufacturing zapasy są jednym z głównych rodzajów marnotrawstwa, często będącym przyczynom innych nieefektywności procesu, co dla wszystkich osób rozumiejących koncepcję siedmiu (ośmiu) typów strat jest „oczywistą oczywistością”.

Czy w takiej sytuacji konieczne jest w ramach projektu wdrożeniowego Lean Manufacturing rozwijać również Lean Accounting? Niektórzy twierdzą, że bez Lean Accounting nie jest możliwe pełne wdrożenie Lean Manufacturing, i to jest prawda. Z drugiej strony w mojej opinii Lean Accounting nie musi być najważniejszym priorytetem w pierwszej fazie wdrożenia, ważnym jest, aby pamiętać, że Lean Accounting jest nieuniknione na drodze doskonalenia organizacji oraz że adresuje kilka istotnych potrzeb:

  • Zastępuje tradycyjnie stosowane wskaźniki przez kilka mierników skoncentrowanych na pomiarze efektywności zgodnym z Lean Manufacturing i jednocześnie wykorzystuje je w celu budowy systemu motywacyjnego, a co za tym idzie wzmacnia efektywność wdrożenia nowych rozwiązań organizacyjnych.
  • Pozwala we właściwy sposób określić finansowe efekty wdrożonych rozwiązań, co w tradycyjnym podejściu nie jest takie oczywiste.
  • Dzięki koncentracji na koszcie strumienia wartości pozwala lepiej zrozumieć koszt produktu oraz dostarcza właściwego pomiaru finansowych korzyści wprowadzanych udoskonaleń procesowych.
  • Pozwala uzyskać oszczędności dzięki poprawie efektywności w obszarze rachunkowości, controllingu i stosowanych systemów pomiarowych.

HBC News Corner_02

Muda w Lean Office

Procesy biurowe i usługowe rządzą się swoją specyfiką. Dlatego choć jak najbardziej poddają się optymalizacji trzeba mieć na uwadze pewne ich cechy szczególne. Dwie podstawowe, które chciałbym przybliżyć to nieco inna definicja typowych nieefektywności a także stosunkowo duże problemy z ich opomiarowaniem wynikające zwykle z tego, że procesy takie nie są szczególnie śledzone i analizowane.

Modern office interior

Identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa jest kluczowym pojęciem dla Lean Office. Oczywiście mam na myśli marnotrawstwo w procesach biurowych lub usługach. Jasnym jest też dla mnie, że definicja Lean jako systemu zmierzającego do i skupionego na eliminacji marnotrawstwa często jest krytykowana, gdyż Lean powinien być przedstawiany jako system ciągłego doskonalenia zmierzający do jak najbardziej efektywnego przepływu procesu. Nie wchodząc w tego rodzaju rozważania, a mając na uwadze to że chcę przybliżyć definicje i przykłady marnotrawstwa w procesach biurowych pozostanę przy tym co napisałem powyżej.

590x200_uslugi

Marnotrawstwo w usługach i procesach biurowych jest często trudne do identyfikacji. Trzeba też mieć na uwadze, że wiele działań w procesach biurowych z punktu widzenia końcowego klienta nie dodaje wartości, ale jest niezbędnych do funkcjonowania organizacji, gdyż jest wykonywana w takich działach jak HR, księgowość itp. Choć klient nie uznaje, że z jego punktu widzenia dodają one wartość, to przedsiębiorstwo nie może bez nich funkcjonować. Ale to tylko taka dygresja, jeśli chodzi o standardowy zestaw 8 typów strat to w przypadku procesów biurowych możemy je scharakteryzować w następujący sposób.

  1. nadprodukcja – produkowanie większej ilości informacji lub usług niż są potrzebne lub wkrótce potrzebne przez klienta, przykłady:
    1. przygotowywanie zbyt szczegółowych raportów niż jest to konieczne
    2. zbyt szczegółowe planowanie
    3. planowanie finansowe na zbyt długi okres w przyszłości
  2. zapasy – wszystko co zostało przygotowane w nadmiarze w porównaniu do procesu zorganizowanego jako przepływ jednej sztuki lub partii, przykłady:
    1. księgowanie faktur raz w tygodniu
    2. przeprowadzanie ocen okresowych wszystkich pracowników w tym samym czasie
  3. braki i błędy – wszelkie działania mające na celu skorygowanie błędów lub uzupełnienie braków, przykłady:
    1. poprawienie błędnie wprowadzonego zamówienia
    2. zatrudnienie niewłaściwego pracownika, nieposiadającego odpowiednich kwalifikacji

170321_BDOHBCBI_News Corner_nowy layout_sg

  1. nadmierne przetwarzanie – działanie zajmujące więcej czasu niż powinno, działania, procesy nie dodające wartości z punktu widzenia klienta końcowego, przykłady:
    1. proces budżetowania przedsiębiorstwa (nie dodaje wartości z punktu widzenia klienta końcowego a wartość dla odbiorców wewnętrznych jest wątpliwa)
    2. zbyt długie spotkania
    3. zadawanie klientowi wielokrotnie tych samych pytań
  2. nadmierny ruch – przemieszczanie się personelu biurowego lub zaangażowanego w procesy usługowe, przykłady:
    1. przemieszczanie się do archiwum, centralnej drukarki, faksu
    2. pielęgniarki chodzące po lekarstwa, sprzęt medyczny
  3. transport międzyoperacyjny – przemieszczanie informacji lub materiałów, przykłady:
    1. wysyłanie maili
    2. przekazywanie dokumentacji do innego pracownika
  4. oczekiwanie – oczekiwanie klienta lub informacji na proces, przykłady:
    1. oczekiwanie na podjęcie decyzji
    2. oczekiwanie na rozwiązanie problemu
    3. oczekiwanie na reakcję systemu informatycznego
  5. nieefektywne wykorzystanie pracowników – niewykorzystywanie w pełni lub we właściwy sposób zdolności i kompetencji pracowników, przykłady:
    1. zbyt ograniczona delegacja odpowiedzialności
    2. nieefektywne szkolenie wewnętrzne

Na dzisiaj to tyle, następnym razem odniosę się do drugiego tematu. Jak podejść do mierników pozwalających na analizę i optymalizację procesu w biurze lub usługach.

A3 od podstaw (raz jeszcze)

Raporty A3, o których już pisałem w moich wcześniejszych wpisach, interesują mnie jako wyjątkowo skuteczne narzędzie zarządzania. Można powiedzieć, że jestem ich fanem i staram się je stosować w codziennej praktyce, ale zwracam też uwagę na interesujące informacje na ich temat. Niedawno przeczytałem ciekawy wywiad z Panem Isao Yoshino, który w Toyocie był członkiem zespołu powołanego do realizacji programu Kan-Pro (Kanri Nouryoku – Program, o którym więcej poniżej). W wywiadzie Pan Isao Yoshino mówi m.in. o początkach stosowania raportów A3. Poniżej garść ciekawych faktów.

markus-spiske-37930

Raporty A3 są obecnie powszechnie znane i stosowane jeśli nie we wszystkich przedsiębiorstwach, to na pewno w firmach rozwijających Lean Manufacturing oraz wśród praktyków Lean. Często jednak stawiane jest pytanie, skąd one się wzięły jako tak skuteczne narzędzie, jako sposób myślenia, zarządzania i rozwiązywania problemów? Najprostsza odpowiedź (jak wiele w przypadku Lean Manufacturing, a także wtedy, gdy nie znamy prawdziwej odpowiedzi na pytanie związane z Lean ) to, że powstały w Toyocie.

 Specjalne wydanie magazynu HBC News [POBIERZ] 

Dobrze, ale jak to się stało, że z mało znanego narzędzia wyewoluowały do powszechnie stosowanej metody wspierającej PDCA i powszechnie stosowanej przez wiele japońskich przedsiębiorstw już w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku?

 

Oto krótka historia na podstawie wywiadu z Panem Isao Yoshino. Głównym celem programu Kanri Nouryoku był rozwój kompetencji zarządczych wśród nieprodukcyjnej kadry średniego szczebla. Do tych kompetencji zaliczane były cztery podstawowe:

  • Umiejętność planowania i właściwej oceny
  • Rozległa wiedza fachowa i doświadczenie
  • Motywacja, zdolności przywódcze, znajomość KAIZEN
  • Umiejętności prezentacyjne i negocjacyjne.

Warto mieć na uwadze, że program trwał dwa lata i był skierowany do grupy dwóch tysięcy menedżerów różnego szczebla i koordynowany przez czteroosobowy zespół. W jaki sposób, tak mały zespół mógł skutecznie przeprowadzić program wspierający tak dużą grupę uczestników?

590x200_uslugi

Okazuje się, że było to możliwe w sposób następujący – każdy menedżer dwa razy w roku prowadził sesję prezentacyjną. Kluczowe dla tych sesji było to, że przygotowanie do nich musiało być przeprowadzone przy wykorzystaniu raportów A3. Dzięki temu menedżerowie mogli się nauczyć, jak właściwie selekcjonować dane i informacje tak, aby wybrać tylko te niezbędne do omówienia postawionych problemów. Z drugiej strony przełożeni, którzy przeprowadzali sesje, korzystali z raportów A3 jako bardzo efektywnych narzędzi komunikacji – jedno spojrzenie pozwalało zorientować się co do kluczowych punktów, które miały być poruszone podczas spotkania. Oprócz innych celów osiągniętych w ramach programu jednym z efektów było szerokie rozpowszechnienie i zaszczepienie w codziennej praktyce Toyoty raportów A3. Dzięki temu stały się one tak powszechne, a następnie stopniowo były coraz częściej stosowane także w innych przedsiębiorstwach. W tej chwili A3 są jednym z elementów DNA Toyoty. Cały czas coraz więcej osób przekonuje się też, że jest to jedno z najbardziej skutecznych narzędzi, jakie kiedykolwiek stosowały.

Wiedza vs. praktyka. A może jedno i drugie?

Działalność BDO HBC związana jest z ciągłym rozwojem i permanentną zmianą. Wynika to zarówno z charakteru naszej pracy, jak i biznesowego otoczenia. Chcąc mieć na te wszystkie czynniki wpływ i osiągać założone cele, musimy nie tylko pracować u podstaw prowadząc projekty wdrożeniowe, ale także szkolić – siebie i innych. 

office-1209640_1920

Koncepcja rozwoju oferty szkoleniowej naszej firmy rodziła się w naszej firmie stopniowo. Podstawowym problemem w zaoferowaniu takiej usługi były niedobory kadrowe – liczba prowadzonych w jednym czasie projektów wdrożeniowych oraz zaangażowanie naszych specjalistów we współpracę z firmami powodowało, że prowadzenie dodatkowych paneli szkoleniowych skierowanych do innych adresatów nie było możliwe. Z drugiej strony mieliśmy pełną świadomość, że rynek oczekuje wysokiej jakości szkoleń, opartych na praktycznych doświadczeniach. Dzięki przeprowadzeniu wielomiesięcznego (i zresztą ciągle trwającego) programu rozwoju kompetencji trenerskich oraz programu standaryzacji szkoleń dzisiaj jesteśmy gotowi do rozszerzenia naszej oferty.

Lean, konieczność rozwoju i dostosowywania się do dynamicznie zmieniających się czasów, optymalizacja procesów w wielu obszarach, restrukturyzacja – to tylko niektóre z zagadnień, jakie coraz częściej trafiają do nas nie tylko w odniesieniu do samego wdrożenia, ale i generalnego zrozumienia tych koncepcji. Dziś szkolenie np. kadry menedżerskiej jest kluczowym elementem, który powinien poprzedzać, być realizowany w trakcie a także po projekcie wdrożeniowym jako element przygotowania i ugruntowania zmian.

HBC News Corner_02

Nasze podejście do szkoleń opiera się na głębokich doświadczeniach praktycznych, ale żeby było jasne uważamy że  podbudowa teoretyczna jest również bardzo ważna. Elementarna wiedza, zrozumienie kluczowych zagadnień, poznanie definicji, historii, wsparcie dobrą literaturą – bez tego nie sposób cokolwiek rozpocząć w kontekście zmiany. Jednak biorąc pod uwagę materię, z którą mamy do czynienia, to właśnie praktyczne podejście do procesu szkoleniowego jest kluczowe. Warsztaty, praca na studiach przypadków, analiza naszych doświadczeń, wniosków, problemów na jakie natrafiamy w naszej codziennej pracy – to morze materiałów, którymi chętnie dzielimy się w trakcie szkoleń, wychodząc z założenia, że i nas będzie to dalej rozwijało.

Oferta szkoleniowa BDO HBC obejmuje kilkanaście modułów, które poruszają się w obszarach kluczowych zagadnień związanych z koncepcją lean manufacturing, która w najprostszym ujęciu dotyczy tego, jak mądrze zmieniać firmy w optymalnym stopniu wykorzystując dostępne w przedsiębiorstwie zasoby i drzemiący w organizacji potencjał. Moduły te są ciągle rozwijane a oferta dostosowywana do oczekiwań odbiorców (np. przygotowaliśmy ostatnio program pod nazwą Akademia Lidera Produkcji, którego głównym celem jest rozwój kadry zarządzającej niższego i średniego szczebla zarządzania, będącej często słabym ogniwem w organizacjach).

Czym naprawdę jest TQM?

W przypadku zainteresowania tym obszarem naszej działalności gorąco rekomendujemy bezpośredni kontakt z naszym biurem. Tylko dedykowana oferta dla konkretnej firmy jest w stanie w maksymalnym stopniu odpowiedzieć na bieżące zapotrzebowanie i wesprzeć realizację postawionych przed organizacją celów czy to strategicznych czy operacyjnych.

Czy w firmie potrzebny jest prędkościomierz?

Prędkościomierz może niekoniecznie. Ale mierniki i system raportowania zdecydowanie tak. W każdym z prowadzonych przez HBC projektów, fundamentalne znaczenie ma zdefiniowanie i pomiar wskaźników. Po co? Przede wszystkim po to, aby jednoznacznie zmierzyć efekty i ocenić, czy w ramach projektu osiągnięte zostały postawione wcześniej cele, w tym także cele o charakterze finansowym. Ale czy tylko po to?

speed-1249610_1920

Trudno przecenić znaczenie wskaźników. I chodzi nie tylko o prowadzone przez HBC projekty wdrożeniowe, ale także, a może przede wszystkim o bieżące zarządzanie przedsiębiorstwem. Niestety zarządzanie przy wykorzystaniu wskaźników jest często niedoceniane, a same wskaźniki nie są stosowane w firmach ogóle lub stosowane w zbyt ograniczonym zakresie albo po prostu niewłaściwie.

A przecież jedna z podstawowych zasad Lean Manufacturing, o których pisałem w 9 odcinku mojego bloga mówi, że systematyczny pomiar jest jednym z pryncypiów Lean. Jak bowiem w inny sposób ocenimy czy zmieniamy przedsiębiorstwo, czy zmieniamy je we właściwym zakresie, czy powinniśmy podjąć działania korygujące?

HBC News Corner_02

Jadąc samochodem nie wyobrażamy sobie braku prędkościomierza, którego właściwy odczyt i interpretacja wyniku pomiaru uchroni nas jeżeli nie przed wypadkiem, to przynajmniej przed mandatem. Jeżeli przekroczymy prędkość dozwoloną, to natychmiast możemy podjąć działania korygujące, czyli zdjąć nogę z gazu. Bo wiemy, że proces przekroczył akceptowalne parametry. A wiemy dlatego, że mamy wskaźnik, który informuje nas o tym, że te działania korygujące należy podjąć.

Warto podkreślić, że w wielu przedsiębiorstwach znacznie większym problemem niż samo zainwestowanie środków w narzędzia pomiarowe jest odpowiednie zdefiniowanie wskaźników. Kilka podstawowych pytań jakie są stawiane w odniesieniu do wskaźników, to przede wszystkim w jaki sposób mierzyć postęp w organizacji? Skąd wiadomo jaki rodzaj miernika użyć, jak go zdefiniować? Jak definiować cele do osiągnięcia dla danego wskaźnika? To właśnie rolą HBC jest odpowiedź na te pytania i odpowiednie zdefiniowanie wskaźników.

Co to tak właściwie jest lean manufacturing? 

Cele stosowania wskaźników jako narzędzi pomiarowych wspierających zarządzanie są bardzo różne i dotyczą mogą następujących zagadnień definiowanych jako:

  1. weryfikowanie, czy i jak zostają osiągane założone cele (jeżeli w ogóle cele są postawione, ale to temat na osobny wpis)
  2. monitorowanie trendów w bieżącej realizacji procesów – wskaźniki obrazują co i jak się poprawia, a z czym są problemy
  3. wyznaczenie ścieżek rozwoju i kierunków działań poszczególnych pracowników lub grup pracowników
  4. wspomaganie zarządzanie zmianą
  5. porównywanie do konkurencji, zresztą niekoniecznie zewnętrznej która natychmiast przychodzi do głowy, bo także wewnętrznej – do innego wydziału lub innego wydziału tego samego przedsiębiorstwa także można się porównywać.

Pamiętajmy o tym, co powiedział Peter Drucker „Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać …”.

Wizualne zarządzanie

Wszyscy wiemy, że jeżeli w przedsiębiorstwie funkcjonują narzędzia wizualnego zarządzania i są one znane wszystkim pracownikom, to łatwo jest wykrywać nieprawidłowości występujące w procesach, pracować nad ciągłym doskonaleniem, identyfikować odchylenia od stanu pożądanego czy też skutecznie zarządzać projektem bądź obszarem. To wszystko prawda – wszyscy, którzy kiedykolwiek wykorzystywali narzędzia wizualne mają świadomość ich przewag, ale też i trudności, które się z ich stosowaniem łączą.

Myślę, że nie jest wielkim odkryciem stwierdzenie, że skuteczne stosowanie narzędzi wizualnego zarządzania daje wiele korzyści, ale wymaga również wielkiej dyscypliny i uważnego ich projektowania. Z mojego doświadczenia wynika, że szczególnie jeśli chodzi o tablice zarządzania wspierające kierowanie, mają one tendencję do obumierania. W konsekwencji straszą nieaktualnymi zapisami i świadczą tylko o tym, że nie zostały skutecznie wdrożone i efektywnie wykorzystane. 

Zero defektów 

wprowadzenie wizualnego zarządzania stwarza warunki promujące całkowitą eliminację defektów, braków i błędów

Promowanie prewencji

wizualne zarządzanie pomaga wychwytywać nieprawidłowości zanim wystąpią, dzięki czemu unika się strat związanych z ich korygowaniem

Dystrybucja informacji 

widoczne są wszystkie informacje niezbędne do efektywnej kontroli zapasów, operacji, wyposażenia, jakości, bezpieczeństwa oraz postępu w procesie doskonalenia.

Eliminacja marnotrawstwa 

wizualne zarządzanie eksponuje występujące symptomy marnotrawstwa, konsumującego zasoby przedsiębiorstwa.

Pomoc w identyfikacji nieprawidłowości 

każdy wprowadzony standard musi być widoczny dzięki czemu łatwo można zidentyfikować każdą nieprawidłowość i odchylenie od normy.

Promowanie właściwych postaw pracowników

narzędzia wizualne opisujące standardowe sposoby postępowania zwiększają poziom dostosowania się pracowników do obowiązujących standardów.

Pomoc w szybkim przywróceniu stanu normalnego 

jeżeli wszystkie informacje i standardy postępowania są łatwo dostępne i widoczne łatwym jest też przywrócenie stanu normalnego po wystąpieniu jakiejkolwiek nieprawidłowości.

Wsparcie ciągłego doskonalenia 

wizualne zarządzanie umożliwia bardziej precyzyjne śledzenie procesów, dzięki czemu występuje więcej możliwości dla doskonalenia organizacji.

  Tablica – korzyści z wdrożenia wizualnego zarządzania.

Jak temu przeciwdziałać?

  1. Po pierwsze trzeba mieć jasny cel. To brzmi trywialnie i jest „oczywistą oczywistością”, ale zbyt często cel zarządzanego obszaru lub projektu nie jest jednoznacznie opisany. Podobnie jak nie jest sprecyzowany cel zastosowania konkretnego narzędzia wizualnego zarządzania. To oczywiście najkrótsza droga do jego porzucenia lub zaśmiecenia wraz z upływem czasu.
  2. Po drugie tablica musi mieć swojego właściciela. W mojej ocenie mimo tego, że mówimy o pracy grupowej, jeżeli w ramach odpowiedzialnego zespołu nie ma osoby z silną świadomością znaczenia systemu zarządzania, znaczenia narzędzi wizualnych, z właściwym poziomem samodyscypliny i do tego potrafiącej moderować pracę grupową i włączyć innych członków zespołu do współpracy, to jest to prosta droga do porzucenia tablicy lub jej dezaktualizacji i zaśmiecenia.
  3. Po trzecie nie przesadzać. Na tablicy powinny znajdować się tylko niezbędne elementy. Nie zawsze łatwo to przewidzieć na etapie projektowania. Sam wielokrotnie dochodziłem do punktu, gdy okazywało się, że jakieś dane lub elementy tablicy okazywały się zbędne lub ewoluowały. Ale przecież tablica wizualna, jak każdy element systemu, także ma być doskonalona. Z czasem może przenieść się w ogóle tylko do formy elektronicznej – tak jak ja to stosuję obecnie, pracując w zespole rozproszonym i najczęściej spotykając się w formie wideokonferencji, gdzie tablicą zarządzania są właściwie przygotowane, współdzielone pliki definiujące cel, plan, zadania i wskaźniki kontrolne.
  4. Po czwarte dotyk może działać cuda. Choć często stosuję cyfrową formę tablic zarządzania (pytanie czy to jeszcze jest narzędzie wizualne – ja je tak traktuję pomimo pewnych kontrowersji), to w przypadku tablic wiszących w realu jestem zwolennikiem ich uaktualniania w sposób analogowy, czyli metodą ołówkowo-ręczną ☺. Uważam, że powoduje to większe zaangażowanie i wrażenie rzeczywistej pracy wśród uczestników. Oczywiście praktyka bywa różna i równie efektywna może być tablica, która jest uzupełniania w formie wydruków okresowo publikowanych na tablicy i omawianych, ja jednak jak mam do wyboru wybieram zaangażowanie – niech osoba odpowiedzialna własnoręcznie uzupełni wykres swojego wskaźnika, bądź omówi i zaktualizuje status zadania.
  5. Po piąte reakcja. To truizm, ale jeżeli za występującym odchyleniem od stanu pożądanego nie idzie bezzwłoczna reakcja w formie analizy przyczynowo skutkowej i zdefiniowania działania korygującego, zapisanego i nadzorowanego na actionplan, to taka tablica wizualna nie działa. Oczywiście wymaga to przygotowania do spotkania tablicowego poprzez zapoznanie się ze wskaźnikiem oraz przeprowadzeniem co najmniej analizy 5-Why bądź analizy Ishikawy. Nie zawsze problem jest prosty i możliwy do rozwiązania przy pomocy tych narzędzi, ale zawsze mogę wpisać jako działanie przeprowadzenie bardziej szczegółowej i zaawansowanej analizy czy wręcz uruchomić raport A3.
  6. Po szóste dyscyplina i systematyczność. Nie ma co za dużo pisać, jeżeli spotkanie tablicowe nie jest zakorzenionym rytuałem realizowanym systematycznie zgodnie z agendą i jeżeli nie jest konsekwentnie egzekwowana frekwencja, to spotkanie to nie będzie działać. Kropka.
  7. Po siódme nie tylko problemy. Często spotykanym błędem w dążeniu do skrócenia spotkania tablicowego jest koncentracja wyłącznie na elementach negatywnych, niewłaściwych odchyleniach od normy. To błąd, równie istotne jest śledzenie zmian pozytywnych – po pierwsze warto wiedzieć co nam daje właściwe efekty, po drugie (sam to odczułem na własnej skórze niejednokrotnie) warto dać się nacieszyć sukcesem. To uskrzydla i zwiększa świadomość skuteczności działania wdrożonych narzędzi.

To tyle. Na koniec tego roku garść uwag co do narzędzi wizualnego zarządzania. Trochę praktycznych, a trochę teoretycznych, ale w większości wynikających z moich własnych doświadczeń. Jako że to wpis już ostatni w 2016 roku życzę wszystkim wspaniałego Nowego Roku 2017.

Panta rhei?

Jeden z moich wcześniejszych wpisów na blogu był poświęcony krótkiej definicji Lean. Chodziło o to by podać lapidarną definicję, mieszczącą się w trzech słowach. 

sunrise-1239728_1280 Oto przytoczone przeze mnie wtedy przykładowe definicje:

  • wizja, strategia, klient
  • dodawanie wartości, redukcja marnotrawstwa, optymalizacja zasobów
  • konwersja zamówienia na cash
  • bezlitosna eliminacja marnotrawstwa
  • redukuj czas cyklu!
  • redukuj straty, koncentruj się na zysku
  • eliminuj wszystkie straty
  • zysk, zysk i jeszcze raz zysk
  • stałe ciągłe doskonalenie
  • uczyń firmę zyskowną
  • kultura ciągłego doskonalenia

A co jeśli jedyną prawidłową definicją Lean jest 3 x przepływ? Myślę że wielu praktyków mogłoby się ze mną zgodzić, że ważnym, choć nie najważniejszym elementem Lean jest eliminacja marnotrawstwa (bezlitosna, jak wyżej przytoczyłem ☺). Ale co najmniej równie wielu, jeśli nie więcej skoncentrowałoby się jednak na przepływie. A w tym kontekście najważniejszym jest koncentracja na procesie i jego usprawnieniu.

W Lean Manufacturing proces to seria działań wymaganych do wytworzenia produktu lub dostarczenia usługi do klienta. Wynikiem procesowej orientacji produkcji jest właśnie stabilny przepływ produktu. Przepływ do droga jaką pokonuje materiał, a następnie półfabrykat, przez kolejne etapy niezbędne do jego przetworzenia w produkt gotowy. Analogicznie przepływ usługi to droga jaką pokonuje informacja przez poszczególne etapy procesu gospodarczego, niezbędne do dostarczenia klientowi wysokiej jakości usługi. W efektywnym procesie Lean materiały lub informacje przechodzą przez kolejne etapy procesu gospodarczego bez przeszkód, nieprzerwanie i stabilnie. I o to właśnie chodzi w całym tym Lean. I temu właśnie mają być podporządkowane wszystkie techniki i narzędzia, między innymi służące do eliminacji marnotrawstwa.

W związku z tym, aby osiągnąć płynny stabilny przepływ produktu lub usługi, szczupłe przedsiębiorstwa dążą do maksymalnego zmniejszenia partii produkcyjnych. Sytuacją idealną jest osiągnięcie przepływu jednej sztuki, a więc zmniejszenie partii produkcyjnej do jednej sztuki produktu przechodzącego kolejno wszystkie etapy procesu produkcyjnego. Mniejsze, łatwiejsze do zarządzania partie produkcyjne pozwalają na stabilny przepływ i równomierne wykorzystanie zasobów ludzkich i materiałów. W sytuacji idealnej każdy element lub niewielka partia produkcyjna przechodzi przez każdą operację bez zatrzymania, a wartość dodawana jest w sposób ciągły. Taka metoda produkcji redukuje marnotrawstwo i oczekiwanie pomiędzy operacjami, pozwala przedsiębiorstwu zredukować pracę oraz czas przejścia przez cały proces.

BAZA WIEDZY HBC

Tradycyjne przedsiębiorstwa przyjmują zwykle model produkcji masowej, który koncentruje się na produkcie lub usłudze i wymaga ekonomiki skali, aby wykonać produkt lub dostarczyć usługę łatwo i efektywnie pod względem kosztów. Takie środowisko sprzyja oczekiwaniu, nadprodukcji, nadmiarze zapasów oraz zwiększa ryzyko błędów jakościowych. Produkt lub usługa może krążyć pomiędzy działami i zatrzymywać się na różnych etapach procesu gospodarczego w oczekiwaniu na następne operacje. Przerwy przepływu powodują zatrzymywanie i ponowne rozpoczynanie pracy. Nie sprzyja to płynnemu, przewidywalnemu przepływowi produktów i usług powodując straty i nieefektywności.