Panta rhei?

Jeden z moich wcześniejszych wpisów na blogu był poświęcony krótkiej definicji Lean. Chodziło o to by podać lapidarną definicję, mieszczącą się w trzech słowach. 

sunrise-1239728_1280 Oto przytoczone przeze mnie wtedy przykładowe definicje:

  • wizja, strategia, klient
  • dodawanie wartości, redukcja marnotrawstwa, optymalizacja zasobów
  • konwersja zamówienia na cash
  • bezlitosna eliminacja marnotrawstwa
  • redukuj czas cyklu!
  • redukuj straty, koncentruj się na zysku
  • eliminuj wszystkie straty
  • zysk, zysk i jeszcze raz zysk
  • stałe ciągłe doskonalenie
  • uczyń firmę zyskowną
  • kultura ciągłego doskonalenia

A co jeśli jedyną prawidłową definicją Lean jest 3 x przepływ? Myślę że wielu praktyków mogłoby się ze mną zgodzić, że ważnym, choć nie najważniejszym elementem Lean jest eliminacja marnotrawstwa (bezlitosna, jak wyżej przytoczyłem ☺). Ale co najmniej równie wielu, jeśli nie więcej skoncentrowałoby się jednak na przepływie. A w tym kontekście najważniejszym jest koncentracja na procesie i jego usprawnieniu.

W Lean Manufacturing proces to seria działań wymaganych do wytworzenia produktu lub dostarczenia usługi do klienta. Wynikiem procesowej orientacji produkcji jest właśnie stabilny przepływ produktu. Przepływ do droga jaką pokonuje materiał, a następnie półfabrykat, przez kolejne etapy niezbędne do jego przetworzenia w produkt gotowy. Analogicznie przepływ usługi to droga jaką pokonuje informacja przez poszczególne etapy procesu gospodarczego, niezbędne do dostarczenia klientowi wysokiej jakości usługi. W efektywnym procesie Lean materiały lub informacje przechodzą przez kolejne etapy procesu gospodarczego bez przeszkód, nieprzerwanie i stabilnie. I o to właśnie chodzi w całym tym Lean. I temu właśnie mają być podporządkowane wszystkie techniki i narzędzia, między innymi służące do eliminacji marnotrawstwa.

W związku z tym, aby osiągnąć płynny stabilny przepływ produktu lub usługi, szczupłe przedsiębiorstwa dążą do maksymalnego zmniejszenia partii produkcyjnych. Sytuacją idealną jest osiągnięcie przepływu jednej sztuki, a więc zmniejszenie partii produkcyjnej do jednej sztuki produktu przechodzącego kolejno wszystkie etapy procesu produkcyjnego. Mniejsze, łatwiejsze do zarządzania partie produkcyjne pozwalają na stabilny przepływ i równomierne wykorzystanie zasobów ludzkich i materiałów. W sytuacji idealnej każdy element lub niewielka partia produkcyjna przechodzi przez każdą operację bez zatrzymania, a wartość dodawana jest w sposób ciągły. Taka metoda produkcji redukuje marnotrawstwo i oczekiwanie pomiędzy operacjami, pozwala przedsiębiorstwu zredukować pracę oraz czas przejścia przez cały proces.

BAZA WIEDZY HBC

Tradycyjne przedsiębiorstwa przyjmują zwykle model produkcji masowej, który koncentruje się na produkcie lub usłudze i wymaga ekonomiki skali, aby wykonać produkt lub dostarczyć usługę łatwo i efektywnie pod względem kosztów. Takie środowisko sprzyja oczekiwaniu, nadprodukcji, nadmiarze zapasów oraz zwiększa ryzyko błędów jakościowych. Produkt lub usługa może krążyć pomiędzy działami i zatrzymywać się na różnych etapach procesu gospodarczego w oczekiwaniu na następne operacje. Przerwy przepływu powodują zatrzymywanie i ponowne rozpoczynanie pracy. Nie sprzyja to płynnemu, przewidywalnemu przepływowi produktów i usług powodując straty i nieefektywności.

Porażka czy sukces?

Jak Państwo wiecie, moja praca to realizacja projektów wdrożeniowych. Być może już kiedyś pisałem o tym problemie, ale to mój chleb powszedni i niezmiennie nurtuje mnie, jak cienka jest granica pomiędzy porażką a sukcesem wdrożenia rozwiązań organizacyjnych. Poniżej garść przemyśleń w tym temacie.

chess-1653310_1920

Na początek przyczyny potencjalnej porażki:

  1. Brak koncentracji. Zmiana jest procesem który rozwija się w czasie. Obejmuje ona nauczenie pracowników nowych zasad funkcjonowania i rezygnację ze starych rutyn. Często jest to proces, który napotyka przeciwności. Bardzo łatwo ponieść porażkę jeżeli brak jest ciągłej koncentracji na postawionych celach.
  2. Nigdy nie ma zachęty to zmian. Każdy pracownik który jest pytany o zmianę pyta po co. Każda inicjatywa zmierzająca do zmian musi mieć jednoznaczne i przekonujące powody do jej wdrożenia. Jeżeli związek pomiędzy podejmowanymi działaniami a oczekiwanymi efektami nie jest jasny osiągnięcie zakładanych efektów będzie obarczone bardzo dużym ryzykiem.
  3. Brak sponsora projektu. Kiedy się zaczyna jakikolwiek program zmian wszyscy w firmie są zainteresowani kto jest sponsorem tego zadania, kto je wspiera. Im wyższy jest poziom osoby będącej sponsorem projektu tym więcej osób będzie przekonanych do współpracy. Jeżeli w firmie istnieje przekonanie że zarząd nie wspiera projektu to będą duże problemy z projektem.
  4. Wdrożenie jest realizowane w pośpiechu, bez właściwego przygotowania i opracowania rozwiązań. Nowe inicjatywy nie są dogłębnie przemyślane a właściwe planowanie jest zaniedbane przez pośpiech. Bez właściwego przemyślenia i zaplanowania działań efekty jeżeli będą to najpewniej krótkotrwałe.
  5. Różne interesy i brak porozumienia pomiędzy kluczowymi uczestnikami procesu. Kluczowym elementem procesu zmian jest uzgodnienie priorytetów pomiędzy wszystkimi kluczowymi uczestnikami. Jeżeli ten krok nie zostanie właściwie przeprowadzony projekt może zdryfować.
  6. Brak zaangażowania i i follow-through. Każdy kto jest zaangażowany w proces zmian musi choćby w minimalnym stopniu zaangażować się w celu osiągnięcia wspólnego sukcesu. Właściwa komunikacja i trening są krytyczne aby wszyscy uczestniczyli w działaniach. Jeżeli uczestnictwo jest częściowe, bez zaangażowania i przekonania nie można oczekiwać że trudny proces będzie kontynuowany w dłuższym czasie.

Dekalog skutecznego wdrożenia

 

A teraz jak zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu:

  1. Cel. Cel musi być jasno i precyzyjnie określony. Koncentracja, sponsor projektu oraz jasno określone przyczyny leżące u podstaw zmian  to warunki konieczne dla przygotowania nowych inicjatyw. Jasne postawienie celów i oczekiwanych rezultatów wdrożenia może pomóc przełamać wiele form oporu. Cel musi być jasno zakomunikowany i oddziaływać na serca i umysły!
  2. Przywództwo. Kluczowym elementem wdrożenia jest efektywne przywództwo. Przywództwo zmian oznacza zapewnienie dostępności wymaganych zasobów, wyznaczanie kierunków i ustalenie zmian jako najwyższego priorytetu. Nawet proces tworzenia zespołu przywódczego czy agentów zmian pomaga w efektywnym przywództwie.
  3. Plan. Ustanowienie zrozumiałego planu zmian i określenie procesu zmian. W czasie planowania należy określić szczegóły planowanych działań. Należy dążyć do uzyskania poparcia dla planowanych prac.
  4. Wsparcie i zrozumienie. Zapewnienie wsparcia i zrozumienia dla planowanych prac.

 

Pobierz nowy numer magazynu HBC News! 

HBC News 9

Restrukturyzacja skutecznie, cz. 2

Analiza strategiczna

Proponowany model postępowania w obszarze analizy strategicznej ilustruje poniższy diagram. Pozwala on pogodzić dwa przeciwstawne często warunki – konieczność wyciągnięcia trafnych i precyzyjnych wniosków w relatywnie krótkim czasie.

HBC_blog_rys1Diagram – model analizy strategicznej na potrzeby przygotowania planu restrukturyzacyjnego.

Rekomendowane narzędzia analizy strategicznej stosowane przez HBC obejmują:

  1. Analizę makrootoczenia metodą PEST:
    1. Polityczno-prawne – analiza zmian politycznych i prawnych w otoczeniu
    2. Ekonomiczne – PKB, stopy %, kursy walut, inflacja, bezrobocie
    3. Społeczne – trendy demograficzne
    4. Technologiczne – trendy w otoczeniu technologicznym
  2. Analizę otoczenia konkurencyjnego przy wykorzystaniu:
    1. 5 sił Portera
    2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora
    3. Alternatywie bądź jako uzupełnienie można również zastosować mapowanie grup strategicznych, czy też audyt otoczenia J. Welcha
  3. Analizę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu:
    1. Bilansu strategicznego przedsiębiorstwa
    2. Analizy kluczowych czynników sukcesu
    3. Możliwe jest również wykorzystywanie metod macierzowych, np. macierzy BCG, McKinsey, Hofera

Ukoronowaniem i podsumowaniem analizy strategicznej jest analiza SWOT opracowywana metodą SWOT-TOWS, która pozwala zagregować wszystkie wnioski z poszczególnych obszarów analizy strategicznej, a także stanowi wytyczne co do kierunkowych cech strategii jaka w danych warunkach powinna zostać przyjęta przez przedsiębiorstwo.

HBC_blog_rys2

Diagram – kierunkowe strategie wynikające z analizy SWOT i ich cechy szczególne.

Analiza operacyjna

Jeśli chodzi o obszar analizy operacyjnej to w praktyce HBC wypracowaliśmy następujące podejście:

  1. Szczegółowość i obszary, które powinny zostać szczególnie wnikliwej ocenie definiowane są przez przeprowadzoną wcześniej analizę strategiczną.
  2. Efektem analizy operacyjnej, przy uwzględnieniu wcześniejszych wniosków z analizy strategicznej powinno być co najmniej:
    1. Określenie słabych stron organizacji
    2. Przygotowanie rozwiązań organizacyjnych, pozwalających na poprawę organizacji i osiągnięcie wymiernych korzyści w zadanym czasie (z uwzględnieniem założeń strategicznych – np. koncentracja na określonym segmencie produkcji kosztem rezygnacji z innego).
    3. Przygotowanie harmonogramu działań i szacunkowych efektów finansowych proponowanych działań wraz z potrzebami finansowymi.
  3. Proponowana analiza realizowana jest przy wykorzystaniu następujących narzędzi:
    1. Przygotowanie wstępnej mapy stanu obecnego strumienia wartości
      (w zakresie i na podstawie danych istniejących w przedsiębiorstwie, rozszerzonych o dodatkowe informacje pozyskane w ramach audytu), analiza layoutu, analiza systemu zarządzania w obszarze produkcji.
    2. Przeprowadzenie obserwacji i wywiadów w szczególnie interesujących z punktu widzenia wniosków z analizy strategicznej. Mogą być to konkretne obszary funkcjonalne jak np. obszar technologii albo fragmenty organizacji np. wybrany fragment procesu produkcyjnego. Przygotowanie wstępnych kart procesu w tych obszarach.
    3. Ocena filarów technicznych, obejmująca: Bezpieczeństwo, Organizację pracy i 5S, Jakość, Logistykę i planowanie, Technologię, Utrzymanie ruchu.
    4. Ocena filarów zarządczych, obejmująca: System zarządzania przez cele, System szkoleń, System raportowania, Zaangażowanie i motywację, Znajomość metodologii i rozwiązań Lean Manufacturing, Zarządzanie nowymi projektami.
    5. Analizy statystyczne dostępnych danych ilościowych w celu opracowania wniosków liczbowych i określenia wstępnej propozycji wskaźnika referencyjnego.

Podsumowanie

Zaproponowany przez BDO-HBC model działania jest oparty o wieloletnie doświadczenia w przygotowywaniu i wdrażaniu skutecznych programów restrukturyzacji/reorganizacji przedsiębiorstw. Zakłada ona analizę firmy od ogółu (analiza otoczenia makroekonomicznego) do szczegółu (szczegółowa analiza operacyjna wybranych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa) a następnie wyciągnięcie i agregację wniosków od szczegółu (wnioski z analizy operacyjnej) do ogółu (modelowanie finansowe, przygotowanie wytycznych strategicznych, definiowanie źródeł finansowania). Proponowany przez nas model działania i zebrane wcześniej doświadczenia pozwalają nie tylko na spełnienie wszystkich wymogów stawianych przez ustawę, ale przede wszystkim jest mocno osadzony w realiach biznesowych danego przedsiębiorstwa i gwarantuje skuteczne wdrożenie proponowanego planu.

Restrukturyzacja skutecznie

W dniu 1 stycznia bieżącego roku weszła w życie ustawa Prawo restrukturyzacyjne z dnia 15 maja 2015 r. Nie zagłębiając się w skomplikowane kwestie prawne warto zauważyć, że w obszarze przygotowania planu restrukturyzacyjnego, który jest pewnym novum, twórcy ustawy musieli czerpać z doświadczeń banków w zakresie przygotowywania niezależnych przeglądów biznesowych (IBR), a to powoduje, że doświadczenia HBC mogą być skutecznie wykorzystanie w zakresie sprawnego przygotowania planu restrukturyzacyjnego, a następnie efektywnego jego wdrożenia.

Niniejszy artykuł jest próbą podsumowania doświadczeń HBC i BDO w zakresie opracowania programów restrukturyzacji przedsiębiorstw i przygotowania spójnej metodyki postępowania przy wykorzystaniu stosowanych przez te podmioty narzędzi. Koncentruje się wyłącznie na wybranych elementach planu restrukturyzacyjnego, nie obejmując swym zakresem kwestii planowania i modelowania finansowego.

Plan restrukturyzacyjny w świetle ustawy

Zgodnie z przepisami ustawy Prawo restrukturyzacyjne, w szczególności artykułem 10.1, plan restrukturyzacyjny powinien zawierać co najmniej:

  1. opis przedsiębiorstwa dłużnika wraz z informacją o aktualnym oraz przyszłym stanie podaży i popytu w sektorze rynku, na którym przedsiębiorstwo działa;
  2. analizę przyczyn trudnej sytuacji ekonomicznej dłużnika;
  3. prezentację proponowanej przyszłej strategii prowadzenia przedsiębiorstwa dłużnika oraz informację na temat poziomu i rodzaju ryzyka;
  4. pełny opis i przegląd planowanych środków restrukturyzacyjnych i związanych z nimi kosztów;
  5. harmonogram wdrożenia środków restrukturyzacyjnych oraz ostateczny termin wdrożenia planu restrukturyzacyjnego;
  6. informację o zdolnościach produkcyjnych przedsiębiorstwa dłużnika, w szczególności o ich wykorzystaniu i redukcji;
  7. opis metod i źródeł finansowania, w tym wykorzystania dostępnego kapitału, sprzedaży aktywów w celu finansowania restrukturyzacji, finansowych zobowiązań udziałowców i osób trzecich, w szczególności banków lub innych kredytodawców, wielkości udzielonej i wnioskowanej pomocy publicznej oraz pomocy de minimis lub pomocy de minimis w rolnictwie lub rybołówstwie i wykazania zapotrzebowania na nią;
  8. projektowane zyski i straty na kolejne pięć lat oparte na co najmniej dwóch prognozach;
  9. imiona i nazwiska osób odpowiedzialnych za wykonanie układu;
  10. imiona i nazwiska autorów planu restrukturyzacyjnego;
  11. datę sporządzenia planu restrukturyzacyjnego.

Jeżeli z oczywistych powodów pominąć ostatnie punkty cytowanego artykułu, to podejście BDO-HBC do przygotowania planu można podsumować na poniższym diagramie:

161015_HBC News_rys.1.001Diagram – Model przygotowania planu restrukturyzacyjnego BDO-HBC

 Na podstawie naszych dotychczasowych doświadczeń rekomendujemy:

  1. prace nad przygotowanie planu restrukturyzacyjnego rozpocząć od analizy strategicznej, która pozwala zweryfikować wizję i przygotować założenia strategiczne organizacji przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym. Analiza strategiczna umożliwia opracowanie konkretnego planu restrukturyzacji, pozwala ocenić aktualną pozycję oraz silne i słabe strony analizowanej organizacji, a także wyciągnąć wnioski na temat strategii działań restrukturyzacyjnych.
  2. Następny krokiem powinna być analiza operacyjna, która na podstawie wytycznych wynikających z analizy strategicznej co do kierunków działania przedsiębiorstwa w okresie restrukturyzacji, pozwoli wypełnić konkretne warunki ustawy, ale przede wszystkim przygotować operacyjny plan restrukturyzacji i założenia do modelowania finansowego. Silną stroną takiego podejścia jest mocne oparcie na rzeczywistych możliwościach zmiany operacyjnej i faktyczne szacowanie zarówno czasu jak i efektów działań naprawczych.
  3. Uwieńczeniem wcześniejszych prac i pewną klamrą jest przygotowanie projekcji finansowych, które weryfikują skuteczność ekonomiczną proponowanych rozwiązań i pozwalają założyć źródła finansowania proponowanych działań.

W zakładanym modelu działania pierwsze dwa kroki realizowane są przez HBC, zaś ostatni, wraz z koordynacją prac, przez dział Corporate Finance BDO. Jeszcze raz warto podkreślić istotny atut tego podejścia – bazuje ono na rzeczywistych doświadczeniach i zakłada wspólne wdrożenie proponowanego planu restrukturyzacyjnego, co w istotnym stopniu ma wpływ na jego realność.

BDO i HBC: razem możemy więcej

Dzisiaj wyjątkowo i nieco odmiennie. Dzięki związaniu się z Grupą BDO, zwiększyły się możliwości dostarczenia fachowej ekspertyzy przez moją firmę (HBC). Dalej specjalizujemy się w doradztwie operacyjnym i poprawianiu efektywności funkcjonowania przedsiębiorstw w oparciu o Lean Manufacturing, ale dzięki połączeniu z BDO – tak jak w tytule – możemy więcej.

football-1472253_1920

Ścisła współpraca BDO i HBC, poparta powiązaniami kapitałowymi, umożliwi realizację kompleksowych projektów doradczych. Szczególne synergie wystąpią w obszarach współpracy, w których mamy już wspólne doświadczenia. Przygotowywanie i realizacja złożonych programów reorganizacji przedsiębiorstw, które obejmują głęboką analizę i poprawę wszystkich obszarów przedsiębiorstwa będą mogły obejmować dodatkowe aktywności. I mowa tu zarówno o pogłębianiu kompetencji w obszarze finansowym, jak również wykorzystaniu nowych możliwości chociażby w outsourcingu procesów oraz optymalizacji podatkowej.

Dzięki temu zyskiwane przez HBC efekty w zakresie poprawy wydajności (średnio o 21% w dotychczas zrealizowanych projektach), czasu przejścia (odpowiednio 17%), rotacji zapasów (24%) czy poprawy jakości (56%) będą mogły być poszerzone o dodatkowe obszary, jak również wzmocnione. Z punktu widzenia obszaru doradczego, szczególnie corporate finance, uczestnictwo specjalistów HBC w realizowanych pracach daje dodatkowe możliwości wynikające z kompetencji do przeprowadzenia kompleksowego audytu procesowego, etatyzacji czy też wdrożenia działań reorganizacyjnych.

Przygotowywane programy reorganizacji będę uwzględniać precyzyjne założenia dotyczące poprawy procesów i co najważniejsze, faktyczną możliwość ich praktycznego wdrożenia. Ze strony HBC możliwość czerpania z bogatych doświadczeń BDO wzmocni zwłaszcza obszar kompetencji w zakresie budowy systemów zarządzania i ich powiązania z systemami informatycznymi oraz rachunkowości zarządczej.

Oferta BDO i HBC będzie szczególnie interesująca w zakresie analizy przedwdrożeniowej procesów i przygotowania oraz wsparcia przedsiębiorstw w projektach związanych z wdrożeniem zintegrowanych systemów informatycznych.

Wspólne doradztwo i realizacja projektów to jeden obszar naszej aktywności. Drugim są szkolenia. BDO posiada dynamicznie rozwijający się dział szkoleń – BDO Academy – oferujący wysokiej jakości szkolenia i konferencje prowadzone przez praktyków dla praktyków. Obejmują one zarówno szkolenia otwarte, jak i zamknięte z zakresu m.in. podatków, rachunkowości, finansów, szkoleń branżowych, kursów zawodowych, a także studiów podyplomowych. Ten obszar działalności BDO zostanie wzmocniony dzięki stale rozwijanemu systemowi szkoleń z obszaru Lean Management oferowanemu przez specjalistów HBC.

Wspólna oferta BDO i HBC w tym obszarze pozwoli na zwiększenie kompleksowości świadczonych usług na najwyższym poziomie. Z punktu widzenia realizowanych przez HBC projektów wdrożeniowych szkolenia będą mogły być rozszerzone o szkolenia miękkie, pozwalające poprawić kompetencje zarządcze, szczególnie istotne przy kształtowaniu kultury organizacyjnej przedsiębiorstw.

Zarysowane obszary współpracy to dopiero początek. Dzięki zacieśnieniu związków HBC i BDO możliwe będzie nie tylko podniesienie kompleksowości i jakości wspólnie oferowanych usług doradczych, ale również wspólny rozwój obsługi Klientów i świadczonych usług.

HBC News_wydanie specjalne_okładka

 

Więcej informacji dotyczących nie tylko spółki BDO, ale i szczegółowego zakresu współpracy wynikającej z połączenia, a także wiele innych ciekawych materiałów i wywiadów znajdą Państwo w specjalnym wydaniu magazynu HBC News. 

Komunikacja a wdrożenie Lean

Postanowiłem zrobić małą przerwę w omawianiu fundamentalnych zasad Lean i poświęcić jeden wpis na jakże ważny temat, jakim jest komunikacja. Często nie doceniany, a będący jednym z niewielu narzędzi kształtowania kultury organizacyjnej, co jak wielokrotnie podkreślałem, jest bardzo ważnym aspektem procesu wdrożenia zmian.

A photo by Vladimir Kudinov. unsplash.com/photos/KBX9XHk266s

Nawet najdoskonalsze założenia, świetnie nakreślony plan czy wybitne kompetencje nie wystarczą, jeśli proces wdrożenia Lean nie jest odpowiednio komunikowany wszystkim pracownikom danej organizacji. Dotyczy to zarówno komunikacji interpersonalnej, jak i komunikacji niewerbalnej czy wizualnej. W innym razie zespół wdrożeniowy może trafić na trudny do zwalczenia opór, który jest konsekwencją często spotykanego lęku przed zmianą.

Wszystko rozpoczyna się od jasnej i zrozumiałem odpowiedzi na pytanie „Dlaczego”. Jeśli zespół, którego wdrożenie będzie dotyczyć w największym stopniu zrozumie istotę przedsięwzięcia, idące za nim korzyści, łatwiej podda się całemu procesowi i chętnie będzie uczestniczyć w jego realizacji. W tym momencie kluczowa jest rola menedżerów, bo to na ich barkach spoczywa największa odpowiedzialność, a więc kwestia leadership czyli przywództwa czyli drugiego narzędzia zmiany kultury organizacyjnej.

Dodatkowym wsparciem procesu komunikacji może, a nawet powinna być wizualizacja czy to celów, czy poszczególnych etapów procesu. Dodatkowo wszelkie tego typu narzędzia wspierają nie tylko zrozumienie samej zmiany, działają także na zespół motywująco.

Świetnie zatem sprawdzają się wszelkie tablice wizualnego zarządzania rozmieszczone w odpowiednio dobranych miejscach przedsiębiorstwa. Dotyczyć mogą zarówno kwestii strategicznych – podkreślenie dlaczego coś jest obecnie realizowane – jak rzeczy technicznych. Dobrym przykładem będzie przedstawienie koncepcji 5S w formie infografiki. Przecież zgodnie z chińskim przysłowiem jeden obraz wart jest więcej niż tysiąc słów. W procesie wdrażania lean management jest to o tyle istotne, że jest to koncepcja na pierwszy rzut oka skomplikowana, która może być zupełnie niezrozumiała dla pracowników wielu pionów w danej organizacji.

Niezwykle istotne jest też często komunikowanie nawet najmniejszych sukcesów, które pracownicy osiągnęli. Nawet jeśli jest to minimalna poprawa danego wskaźnika, dobrze jest szybko o tym fakcie poinformować pracowników. I to zarówno w formie pisemnej, jak i przy pomocy wspomnianych wcześniej tablic. Będzie to wspierać nie tylko motywację ludzi do pracy, ale także pomoże nabrać im przekonania, że to co się wokół nich dzieje w i czymś uczestniczą, zaczyna przynosić określone rezultaty i zbliża wszystkich do realizacji nakreślonych celów.

Postęp technologiczny zwolni nas z analizy procesowej?

W dobie coraz dalej postępującej cyfryzacji przedsiębiorstwa mają coraz większe możliwości techniczne, począwszy od zaawansowanych rozwiązań analitycznych, poprzez niezliczoną liczbę systemów i narzędzi, Internet, a skończywszy na aplikacjach działających w chmurze. Teoretycznie nieograniczone możliwości okazują się jednak „skończone”, gdyż wiele firm nie jest przygotowana do pełnego ich wykorzystania.

abstract-1278077_1920

Według badań przeprowadzonych przez Genpact Research Institute z 593 miliardów dolarów wydanych w ciągu roku w USA na projekty informatyczne 400 miliardów ocenia się jako stracone. W mojej ocenie ten brak właściwego przygotowania do wykorzystywania zaawansowanych rozwiązań informatycznych dotyczy także nie mniej skomplikowanych, choć znacznie powszechniej stosowanych rozwiązań informatycznych klasy ERP.

Dlaczego? Według moich obserwacji w dalszym ciągu dosyć powszechne jest podeście, według którego wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego ma rozwiązać wszystkie problemy operacyjne związane z realizacją procesów i postrzegane jest jako sposób ich uporządkowania i optymalizacji.

Niestety zbyt wiele jest dowodów, które świadczą o tym, że wdrożenie takiego rozwiązania w nieuporządkowanym środowisku może przysporzyć firmie wiele kłopotów. System informatyczny nie jest bowiem rozwiązaniem alternatywny czy wręcz zastępującym proces ciągłego doskonalenia realizowanych operacji. Cyfrowe rozwiązania mogą być bardzo ważnym uzupełnieniem rozwiązań organizacyjnych, wspierać je i pozwalać na jeszcze większą optymalizację, ale nie są ich alternatywą.

Do najczęściej obserwowanych przeze mnie problemów należą zaniedbywanie procesu ciągłego doskonalenia jako takiego, brak dogłębnej analizy procesowej i zrozumienia realizowanych procesów jako całości oraz zależności pomiędzy nimi na rzecz analizy i optymalizacji lokalnej. Bardzo widoczny jest też brak umiejętności wykorzystania zbieranych danych analitycznych poprzez brak spójnego lub niedoskonałość systemu zarządzania.

Szczególnie ten ostatni przypadek może występować coraz częściej będąc konsekwencją rosnącej liczby implementowanych nowoczesnych rozwiązań informatycznych pozwalających zbierać gigantyczne ilości danych opisujących realizowane procesy.

Tak więc choć informatyzacja może dawać bardzo wiele pozytywnych efektów i w wielu przypadkach jest nieunikniona, to nic nie zastąpi analizy procesowej, ciągłego doskonalenia i właściwego systemu zarządzania.

Jarosław Sobkowiak
HBC

A3

Ostatnie moje zapiski na blogu poświęcone były bardzo poważnym tematom, czyli fundamentalnym zasadom Lean Manufacturing. Dzisiaj temat nie mniej poważny ale zdecydowanie bardziej związany z codzienną praktyką. Czy raporty A3, które są bardzo skutecznym narzędziem, powinny być stosowane w każdej sytuacji? A jeżeli nie, to kiedy należy jest stosować, a kiedy nie?

hand-577355_1920

Choć wiele osób traktuje raporty A3 jako proste narzędzie rozwiązywania problemów, to według mnie jest to opinia powierzchowna. Dzięki strukturalnemu wbudowaniu cyklu PDCA raporty te są potężnym narzędziem umożliwiającym poszukiwanie i wdrażanie skutecznych rozwiązań istniejących problemów. Co więcej, wpływają one na cały system zarządzania poprzez jego standaryzację i właśnie promowanie postępowania zgodnie z PDCA. Można spotkać się nawet z opiniami, że to właśnie raporty A3 są jednym z fundamentów sukcesu Toyoty. Myślę, że raporty te skutecznie wspierają stosowanie wszystkich fundamentalnych zasad Lean, którym poświęciłem ostatnie wpisy na moim blogu. Można podsumować, że raporty A3 to:

  • Sposób zarządzania w organizacji,
  • narzędzie nadzorowania oraz zarządzania zmianami i projektami,
  • metoda prezentacji pomysłów i pracy zespołowej,
  • platforma do konsultacji i coachingu w firmie,
  • sposób wizualizacji projektów wdrożeniowych,
  • metoda planowania zmian w firmie.

Dobrze, ale czy raport A3 powinien być stosowany w każdej sytuacji przy okazji każdego problemu? Bardzo często w prowadzonych pracach wdrożeniowych stajemy przed dylematem, że zainicjowany przez nas system pracy na bazie raportów A3 z jednej strony jest bardzo korzystny dla organizacji, dla jej zmian w każdym aspekcie (operacyjnym, systemowym, kulturowym), ale z drugiej strony (szczególnie w początkowym etapie) szybko stanie się niewydolny, gdyż pojawia się tendencja do rozwiązywania wszystkich problemów i prowadzenia wszystkich projektów przy wykorzystaniu raportów A3. Jest to szczególnie widoczne gdy pracownicy i menedżerowie przekonają się co do skuteczności tego narzędzia. Warto więc uporządkować w jakiej sytuacji stosować, a w jakiej nie stosować tego narzędzia. Ciekawym podejściem do raportowania A3 podstawie modelu Cynefin wykazał się Norbert Majerus.  Model Cynefin ma pięć podstawowych obszarów:

  • Prosty – związek między przyczyną a skutkiem jest dla wszystkich oczywisty. Proponowany schemat działania: odczuj-klasyfikuj-reaguj. Można stosować najlepsze praktyki.
  • Skomplikowany – związek między przyczyną a skutkiem wymaga analizy lub innej formy badań i/lub zastosowania wiedzy ekspertów. Proponowany schemat działania: odczuj-analizuj-reaguj. Można stosować dobre praktyki.
  • Złożony – związek między przyczyną a skutkiem mogą być dostrzeżony w retrospekcji (z perspektywy czasu), ale nie da się go przewidzieć. Proponowany schemat działania: sonduj-odczuj-reaguj. Możemy wykryć nową praktykę.
  • Chaos – nie ma żadnego związku między przyczyną a skutkiem na poziomie systemów. Proponowany sposób działania: działaj-odczuj-reaguj. Możemy odkryć powieściową praktykę

Piąta domena zwana „nieporządkiem”, to stan niewiedzy o rodzaju istniejącej przyczynowości, w której osoby wracają do własnej strefy komfortu podczas podejmowania decyzji (źródło: Cynefin).

Norbert Majerus zaproponował podejście wg modelu Cynefin do podejmowania decyzji w sprawie emitowania raportów A3, w podziale na cztery obszary:

  • Prosty – decyzje są podejmowane na podstawie najlepszych praktyk, istniejących standardów, obowiązujących zasad. Raport A3 w takiej sytuacji będzie zbędnym choć czasochłonnym zadaniem. Po prostu jakbyśmy strzelali z armaty do komara. W takiej sytuacji należy po prostu zastosować funkcjonujące zasady, procedury, standardy itp.
  • Skomplikowany – decyzje bazują na czystym związku przyczynowo-skutkowym i wiedzy ekspertów, może istnieć więcej niż jedna prawidłowa odpowiedź. Nie potrzeba raportów A3, aby poradzić sobie z rozwiązaniem takich skompilowanych problemów jak matematyczne obliczenia w obszarze R&D, opracowanie nowej formuły produkcji określonego materiału itp.
  • Złożony – to obszar w którym raporty A3 sprawdzą się świetnie. Pytania mogą mieć więcej niż jedną odpowiedź, a problem może być dobrze zrozumiany na podstawie wcześniejszych doświadczeń. W tym przypadku analiza i eksperymentowanie jest niezbędne, a rozwiązanie jest wynikiem złożonego i niejednoznacznego procesu. Raport A3 pozwala uporządkować proces badań i eksperymentowania w sposób pozwalający na osiągnięcie zakładanego celu. Raport wymusza od uczestników drobiazgowe przeanalizowanie wszystkich przyczyn źródłowych, zwiększając tym samym prawdopodobieństwo osiągnięcia zakładanego celu nawet jeżeli będzie to wymuszało emisję kolejnych raportów dla problemów, które ujawniły się w trakcie prac nad raportem początkowym.
  • Chaos – nie ma możliwości wykorzystania raportów A3 w tej domenie. Decyzje i działania w takiej sytuacji mają na celu uporządkowanie niestabilnego i dynamicznego środowiska. W biznesie może to odpowiadać reakcji na sytuację kryzysową. Trzeba szybko zatrzymać rozprzestrzenianie się problemu a następnie zastosować właściwe narzędzia aby usunąć proste, skomplikowane lub złożone problemy leżące u podstaw tej sytuacji kryzysowej.

Dekalog: po dziesiąte i ostatnie…

Ostatnia odsłona mojego cyklu o fundamentalnych zasadach Lean znowu troszkę związana jest z problemem kultury organizacyjnej. Niektórzy już ze mnie żartują, że być może powinienem prowadzić w telewizji reaktywowany Pegaz, a nie pisać bloga na tematy związane z Lean Manufacturing. Dzisiaj zatem trochę o rolach w organizacji.

businessman-1374054_1920

Lean na pierwszym miejscu stawia tych pracowników, którzy są bezpośrednio związani z dodawaniem wartości i to ich idee są najważniejsze w procesie ciągłego stopniowego doskonalenia. Ich znaczenie jest większe niż decyzji, a co za tym idzie, są też ważniejsi od inwestycji centralnych. Pociąga to za sobą kilka konsekwencji.

Po pierwsze Kaizen. Kaizen polega na drobnych zmianach procesu, które opierają się na zdrowym rozsądku, a ich autorami są pracownicy. Te zmiany na lepsze są kluczowym elementem niezbędnym do stopniowego rozwoju organizacji. Jako zasada Kaizen koncentruje się na drobnych, małych, lokalnych zmianach, które jednakże, gdy się je zsumuje, dają w efekcie ogromne zmiany poprawiające całą organizację. Zmiany te nie powinny się ograniczać wyłącznie do procesów wytwórczych.

Praktycznie każdy aspekt działalności przedsiębiorstwa może być przedmiotem Kaizen. Zmiany nie powinny być również ograniczane wyłącznie do eliminowania oczywistych strat i błędów. Także procesy, które wydają się prawidłowe, powinny być przedmiotem krytyki i stawać się kandydatami do poprawy. Kaizen musi powodować między innymi to, że wszyscy pracownicy niezależnie od ich stanowiska powinni angażować się w ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa.

Po drugie, system sugestii pracowniczych i właściwa struktura organizacyjna. Oczywiście, jeżeli to pracownicy bezpośrednio dodający wartość mają mieć najistotniejsze znaczenie w doskonaleniu przedsiębiorstwa, to musi to być właściwie zorganizowane. Musi istnieć system zgłaszania, wspierania i zachęcania do zgłaszania wniosków racjonalizatorskich. Struktura organizacyjna oraz role zarządzających także muszą być nieco inne niż tradycyjnie, bardziej powinny być nakierowane na motywowanie i zachęcanie do rozwiązywania problemów, niż na podejmowanie decyzji i wydawanie dyspozycji do wykonania.

Podstawowe różnice pomiędzy filozofią leżącą u podstaw Lean, a tą, która jest u podstaw tradycyjnych modeli zarządzania rozwiniętych na zachodziemożna przedstawić na poniższym diagramie:

Lean management vs. tradycyjny model zarządzania

Reasumując, Lean preferuje 100 malutkich kroczków niż jeden wielki, choć trzeba pamiętać, że David Lloyd George powiedział: „Nie bój się uczynić wielkiego kroku, gdy to wskazane. Nie da się pokonać przepaści dwoma krokami”.

Dekalog: po dziewiąte, najważniejsza jest kultura

O kulturze organizacyjnej i jej zmianie pisałem już wiele razy. Może dlatego, że z punktu widzenia kompleksowego programu rozwoju Lean Manufacturing zmiana kultury organizacyjnej to zadanie bardzo ważne i niestety trudne. Dziewiątą, kluczową zasadę Lean Manufacturing wg Michaela Balle można opisać następująco – jeżeli chcesz budować organizację wyszczuploną, musisz zmienić swoje podejście i promować  inicjatywę oraz aktywność wszystkich pracowników. 

chess-1214226_1920

Wdrożenie Lean Manufacturing wymaga przyjęcia specyficznej kultury organizacyjnej. Ale po pierwsze – cóż to właściwie jest? Kultura organizacyjna obejmuje wartości, przekonania i przyzwyczajenia grupy ludzi. Wiąże ich w jeden zespół i pozwala na identyfikacje z grupą. Kultura organizacyjna wymusza specyficzne postawy ludzkie i sposób postrzegania otoczenia nawet jeżeli nie jest to w pełni uświadomione. Z tych powodów transformacja zastanej kultury organizacyjnej do kultury Lean nie jest zadaniem łatwym – po prostu trzeba zmienić przyzwyczajenia, a także formalne  i nieformalne zasady rządzące w grupą pracowników danej organizacji.

Tradycyjne przedsiębiorstwa bazują na hierarchicznej strukturze organizacyjnej. Taki typ struktury organizacyjnej wspiera wydawanie i wykonywanie poleceń, a nie rozwiązywanie problemów. I to w tym obszarze leży jedna z podstawowych trudności – przedsiębiorstwa zarządzane w modelu Lean przyjmują model biznesowy zorientowany na klienta, który koncentruje się na ciągłym doskonaleniu w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W takim modelu struktura organizacyjna jest relatywnie płaska i pozwala na swobodny przepływ informacji. Organizacja wspiera umiejętności rozwiązywania problemów, dzięki którym pracownicy są w stanie lepiej identyfikować i poprawiać braki występujące w produkcie lub realizowanych procesach.

W związku z tym w organizacji Lean bardziej promowane jest wspieranie kreatywności, pomysłowości, aktywności pracowników, inicjatyw pracowniczych, stawianie problemów do rozwiązania i wspieranie ich rozwiązywania, niż podejmowanie decyzji i zlecanie ich wykonania. Wyżej cenione są po prostu kompetencje i praca grupowa, niż hierarchia i indywidualne umiejętności gaszenia pożarów.

Niestety transformacja kulturowa nie zawsze przebiega bezproblemowo – pracownicy mogą być negatywnie nastawieni do zmian w przedsiębiorstwie, co w istotny sposób utrudnia zmianę kultury organizacyjnej. Mogą się oni czuć zagrożeni przez tempo lub wielkość zmian wymaganych w celu wprowadzenia Lean Manufacturing.

Co więcej, pracownicy którzy są zadowoleni z istniejącej kultury organizacyjnej oraz wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo, mogą nie rozumieć potrzeby zmian i nie dostrzegać wartości z wprowadzenia nowych rozwiązań. Czasami wręcz czują się ograniczeni przez zmiany i nowe wymagania wynikające z wdrożenia Lean Manufacturing.

Jeżeli we wcześniejszych okresach podejmowane były nieudane inicjatywy w celu wdrożenia Lean,  pracownicy mogą być do takiego stopnia zamknięci i sceptyczni, że w sytuacji krańcowej całkowicie zastopuje to proces wdrożeniowy. Wszystkie te przeszkody muszą być pokonane poprzez ciągłe zachęcanie pracowników, właściwy przykład oraz pełne zaangażowanie kierownictwa. Jeszcze raz przypomnę, głównymi narzędziami zmiany kultury organizacyjnej są przede wszystkim przywództwo i właściwy przykład ze strony liderów, szkolenia i właściwa dystrybucja informacji.