Kultura odpowiedzialności

W języku angielskim istnieją dwa słowa znaczące po polsku odpowiedzialność. Po angielsku natomiast coś istotnie różnego: accountability vs responsibility. Ta różnica znaczeniowa oddaje fundamentalne różnice w kulturze organizacyjnej, która powinna być podstawą rozwoju organizacji na bazie Lean Management.

Fima_kultura

Bardzo często w polskich (na bazie mojego doświadczenia) i nie tylko polskich (na podstawie informacji przeczytanych w różnego rodzaju mediach) dominuje kultura odpowiedzialności (culture of accountability, hold sb accountable oznacza pociągnąć kogoś do odpowiedzialności), która stoi w sprzeczności z kulturą niezbędną do rozwoju aktywnej organizacji samodoskonalącej, angażującej szeroką rzeszę pracowników do ciągłej pracy nad rozwojem przedsiębiorstwa. Aby trochę nie wprost zdefiniować taką kulturę, warto odpowiedzieć sobie na kilka prostych pytań, a wnioski przyjdą same:

  1. Czy w przedsiębiorstwie pracownicy są obwiniani personalnie za to że coś poszło nie tak?
  2. Czy pracownicy sami, dobrowolnie przyjmują odpowiedzialność za nowe inicjatywy, czy muszą być do tego wyznaczani?
  3. Czy w obecnej kulturze dominuje strach, obawa, niechęć przed podejmowaniem odpowiedzialności?
  4. Czy najpierw pyta się ludzi czy wezmą odpowiedzialność za inicjatywę zanim zapyta się czy są oni w stanie ją zrealizować?

Jeżeli w danej firmie pracownicy są obwiniani i pociągani do odpowiedzialności za niepowodzenia, wstrzymują się z inicjatywą, co do podjęcia odpowiedzialności za stawiane zadania, a kultura pracy oparta jest na obawie przed podejmowaniem decyzji, to tego rodzaju zachowania skutecznie uniemożliwiają efektywny rozwój Lean Management. Dość powiedzieć, że właściwą podstawą transformacji Lean, która kończy się sukcesem, jest otoczenie, w którym pracownicy samodzielnie podejmują nowe zadania, bez poszukiwania w drodze tzw. „łapanki”. Wykazują przy tym inicjatywy do samodzielnej poprawy jakości, a następnie efektywności i są świadomi perspektywy oraz przede wszystkim interesu klienta. Mało tego, działają w jego interesie, nie obawiając się efektywnej pracy w grupie i przekazywania wiedzy.

Nowy numer magazynu HBC News [POBIERZ]

HBC News 12_okładka

Jeżeli kultura przedsiębiorstwa odbiega od takiego stanu, a odpowiedzialność ma charakter zobowiązania przed osobami zarządzającymi, to wprowadzane zmiany będą co najwyżej nietrwałe, a na pewno nieskuteczne. Warto pamiętać też, że jeżeli występują w firmie oznaki świadomego unikania odpowiedzialności, a właściwie świadomej niechęci do brania odpowiedzialności przez pracowników, to oznacza to, że ludzie nie wierzą w intencje organizacji, przywództwo, a nawet, że nie ufają swoim przełożonym oraz kolegom.

OBSERWUJ PROFIL BDO HBC BI NA: 
Logo-2C-128px-TM

Lean Accounting

Różne przedsiębiorstwa są na różnym etapie rozwoju organizacyjnego. To oczywiste. Z punktu widzenia Lean Manufacturing możemy mówić o firmach, które w ogóle nie mają pojęcia o szczupłych metodach produkcji dóbr i usług (a takich jest coraz mniej, z różnych powodów), aż po firmy, które są organizacyjnie bardzo zaawansowane i już przekraczając drzwi zakładu czy sklepu wiadomo, że organizacja mocno pracuje żeby się doskonalić. Podobnie jest z Lean Accounting. Ale o co właściwie chodzi?bookkeeping-615384_1920

Geneza tego podejścia do rachunkowości zarządczej sięga lat 50. i miała miejsce w Toyocie. To tam właśnie zauważono, że tradycyjny system rachunkowości nie wspiera Lean Manufacturing, a w niektórych przypadkach może wręcz prowadzić do niewłaściwych wniosków, a co za tym idzie do błędnych decyzji. Dlaczego?

590x200_uslugi

Po pierwsze, tradycyjna rachunkowość zarządcza zakłada, że maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację przepływu, sterowanego zapotrzebowaniem klienta. Różnica podejść powoduje, że w obu systemach stosowane są różne mierniki i metody pomiaru dokonań.

Po drugie, tradycyjny rachunek kosztów koncentruje się na kalkulacji kosztu produktu lub kosztów działań. W koncepcji Lean Accounting podstawowym obiektem kalkulacji jest strumień wartości nakierowany na zaspokojenie potrzeb klienta.

Lean manufacturing [BAZA WIEDZY BDO HBC BI]

Po trzecie, tradycyjna rachunkowość i Lean Accounting całkowicie inaczej postrzegają rolę zapasów. W podejściu tradycyjnym zapasy stanowią istotny, wartościowy element aktywów przedsiębiorstwa. W koncepcji Lean Manufacturing zapasy są jednym z głównych rodzajów marnotrawstwa, często będącym przyczynom innych nieefektywności procesu, co dla wszystkich osób rozumiejących koncepcję siedmiu (ośmiu) typów strat jest „oczywistą oczywistością”.

Czy w takiej sytuacji konieczne jest w ramach projektu wdrożeniowego Lean Manufacturing rozwijać również Lean Accounting? Niektórzy twierdzą, że bez Lean Accounting nie jest możliwe pełne wdrożenie Lean Manufacturing, i to jest prawda. Z drugiej strony w mojej opinii Lean Accounting nie musi być najważniejszym priorytetem w pierwszej fazie wdrożenia, ważnym jest, aby pamiętać, że Lean Accounting jest nieuniknione na drodze doskonalenia organizacji oraz że adresuje kilka istotnych potrzeb:

  • Zastępuje tradycyjnie stosowane wskaźniki przez kilka mierników skoncentrowanych na pomiarze efektywności zgodnym z Lean Manufacturing i jednocześnie wykorzystuje je w celu budowy systemu motywacyjnego, a co za tym idzie wzmacnia efektywność wdrożenia nowych rozwiązań organizacyjnych.
  • Pozwala we właściwy sposób określić finansowe efekty wdrożonych rozwiązań, co w tradycyjnym podejściu nie jest takie oczywiste.
  • Dzięki koncentracji na koszcie strumienia wartości pozwala lepiej zrozumieć koszt produktu oraz dostarcza właściwego pomiaru finansowych korzyści wprowadzanych udoskonaleń procesowych.
  • Pozwala uzyskać oszczędności dzięki poprawie efektywności w obszarze rachunkowości, controllingu i stosowanych systemów pomiarowych.

HBC News Corner_02