Powrót do korzeni (cz. 2)

W poprzednim wpisie skoncentrowałem się na pierwszym członku trójcy Muda, Mura, Muri. Co zatem oznaczają następne terminy i jak zabrać się za stabilizację procesu, co jak pamiętamy jest jednym z początkowych warunków koniecznych do dalszego doskonalenia i wyszczuplania procesów?

opportunity-2105406_1920

 MURA

Mura to zmienność, czyli takie zaburzenie procesów, które wynika z ich fluktuacji, zmiany która nie jest normalna i stabilna. Mura może występować wszędzie, przykładowo – na pierwszej zmianie produkowany jest złożony, skomplikowany i pracochłonny produkt a na drugiej, seryjny, łatwy i prosty w wykonaniu.

Nowy numer magazynu HBC News [POBIERZ]

 MURI

Muri oznacza przeciążenie. Jest to takie zaburzenie procesów, które wynika z nieefektywności narzędzi pracy, organizacji procesów produkcyjnych, ergonomii, narzędzi. Przykładem muri jest przeciążenie wyposażenia bądź operatorów poprzez pracę w warunkach przez dłuższy czas przekraczających zaprojektowane standardy pracy.

Muda, Mura i Muri często występują razem. Eliminacja jednego z zaburzeń może spowodować równoczesną eliminację pozostałych.

HBC BD0 BI_banner_01

Systematyczna eliminacja wielkiej trójki MMM prowadzi, dzięki ciągłemu doskonaleniu, do stabilizacji procesów, czyli stanu wyeliminowania zmienności, a więc wszelkiego odchylenia od stanu normalnego i oczekiwanego. Ta zmienność procesów najczęściej jest niezamierzona, np. w przeciwieństwie do maszyny człowiek zwykle nie jest w stanie ciągle powtarzać w taki sam sposób swoich działań. To co dla nas najważniejsze, to aby możliwe było dalsze doskonalenie proces trzeba najpierw ustabilizować. Dlatego właśnie eliminacja marnotrawstwa jest tak istotnym elementem, i często do niej ogranicza się definicję Lean. Eliminacja przestojów (np. z tytułu awarii), braków i błędów oraz wprowadzenie wizualnego zarządzania jest metodą stabilizacji procesu, a oto narzędzia które powinniśmy w tym celu wykorzystać:

  • wizualne zarządzanie ze szczególnym uwzględnienie metody 5S
  • TPM – Total Prodctive Maintenance, którego celem jest zero awarii, zero braków, zero wypadków przy pracy
  • Standaryzacja pracy

I dzięki temu mam nadzieję, że klasyczny dom Toyoty także będzie dla Państwa bardziej zrozumiały:

 

OBSERWUJ PROFIL BDO HBC BI NA: 
Logo-2C-128px-TM

Wiedza vs. praktyka. A może jedno i drugie?

Działalność BDO HBC związana jest z ciągłym rozwojem i permanentną zmianą. Wynika to zarówno z charakteru naszej pracy, jak i biznesowego otoczenia. Chcąc mieć na te wszystkie czynniki wpływ i osiągać założone cele, musimy nie tylko pracować u podstaw prowadząc projekty wdrożeniowe, ale także szkolić – siebie i innych. 

office-1209640_1920

Koncepcja rozwoju oferty szkoleniowej naszej firmy rodziła się w naszej firmie stopniowo. Podstawowym problemem w zaoferowaniu takiej usługi były niedobory kadrowe – liczba prowadzonych w jednym czasie projektów wdrożeniowych oraz zaangażowanie naszych specjalistów we współpracę z firmami powodowało, że prowadzenie dodatkowych paneli szkoleniowych skierowanych do innych adresatów nie było możliwe. Z drugiej strony mieliśmy pełną świadomość, że rynek oczekuje wysokiej jakości szkoleń, opartych na praktycznych doświadczeniach. Dzięki przeprowadzeniu wielomiesięcznego (i zresztą ciągle trwającego) programu rozwoju kompetencji trenerskich oraz programu standaryzacji szkoleń dzisiaj jesteśmy gotowi do rozszerzenia naszej oferty.

Lean, konieczność rozwoju i dostosowywania się do dynamicznie zmieniających się czasów, optymalizacja procesów w wielu obszarach, restrukturyzacja – to tylko niektóre z zagadnień, jakie coraz częściej trafiają do nas nie tylko w odniesieniu do samego wdrożenia, ale i generalnego zrozumienia tych koncepcji. Dziś szkolenie np. kadry menedżerskiej jest kluczowym elementem, który powinien poprzedzać, być realizowany w trakcie a także po projekcie wdrożeniowym jako element przygotowania i ugruntowania zmian.

HBC News Corner_02

Nasze podejście do szkoleń opiera się na głębokich doświadczeniach praktycznych, ale żeby było jasne uważamy że  podbudowa teoretyczna jest również bardzo ważna. Elementarna wiedza, zrozumienie kluczowych zagadnień, poznanie definicji, historii, wsparcie dobrą literaturą – bez tego nie sposób cokolwiek rozpocząć w kontekście zmiany. Jednak biorąc pod uwagę materię, z którą mamy do czynienia, to właśnie praktyczne podejście do procesu szkoleniowego jest kluczowe. Warsztaty, praca na studiach przypadków, analiza naszych doświadczeń, wniosków, problemów na jakie natrafiamy w naszej codziennej pracy – to morze materiałów, którymi chętnie dzielimy się w trakcie szkoleń, wychodząc z założenia, że i nas będzie to dalej rozwijało.

Oferta szkoleniowa BDO HBC obejmuje kilkanaście modułów, które poruszają się w obszarach kluczowych zagadnień związanych z koncepcją lean manufacturing, która w najprostszym ujęciu dotyczy tego, jak mądrze zmieniać firmy w optymalnym stopniu wykorzystując dostępne w przedsiębiorstwie zasoby i drzemiący w organizacji potencjał. Moduły te są ciągle rozwijane a oferta dostosowywana do oczekiwań odbiorców (np. przygotowaliśmy ostatnio program pod nazwą Akademia Lidera Produkcji, którego głównym celem jest rozwój kadry zarządzającej niższego i średniego szczebla zarządzania, będącej często słabym ogniwem w organizacjach).

Czym naprawdę jest TQM?

W przypadku zainteresowania tym obszarem naszej działalności gorąco rekomendujemy bezpośredni kontakt z naszym biurem. Tylko dedykowana oferta dla konkretnej firmy jest w stanie w maksymalnym stopniu odpowiedzieć na bieżące zapotrzebowanie i wesprzeć realizację postawionych przed organizacją celów czy to strategicznych czy operacyjnych.

Restrukturyzacja skutecznie, cz. 2

Analiza strategiczna

Proponowany model postępowania w obszarze analizy strategicznej ilustruje poniższy diagram. Pozwala on pogodzić dwa przeciwstawne często warunki – konieczność wyciągnięcia trafnych i precyzyjnych wniosków w relatywnie krótkim czasie.

HBC_blog_rys1Diagram – model analizy strategicznej na potrzeby przygotowania planu restrukturyzacyjnego.

Rekomendowane narzędzia analizy strategicznej stosowane przez HBC obejmują:

  1. Analizę makrootoczenia metodą PEST:
    1. Polityczno-prawne – analiza zmian politycznych i prawnych w otoczeniu
    2. Ekonomiczne – PKB, stopy %, kursy walut, inflacja, bezrobocie
    3. Społeczne – trendy demograficzne
    4. Technologiczne – trendy w otoczeniu technologicznym
  2. Analizę otoczenia konkurencyjnego przy wykorzystaniu:
    1. 5 sił Portera
    2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora
    3. Alternatywie bądź jako uzupełnienie można również zastosować mapowanie grup strategicznych, czy też audyt otoczenia J. Welcha
  3. Analizę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu:
    1. Bilansu strategicznego przedsiębiorstwa
    2. Analizy kluczowych czynników sukcesu
    3. Możliwe jest również wykorzystywanie metod macierzowych, np. macierzy BCG, McKinsey, Hofera

Ukoronowaniem i podsumowaniem analizy strategicznej jest analiza SWOT opracowywana metodą SWOT-TOWS, która pozwala zagregować wszystkie wnioski z poszczególnych obszarów analizy strategicznej, a także stanowi wytyczne co do kierunkowych cech strategii jaka w danych warunkach powinna zostać przyjęta przez przedsiębiorstwo.

HBC_blog_rys2

Diagram – kierunkowe strategie wynikające z analizy SWOT i ich cechy szczególne.

Analiza operacyjna

Jeśli chodzi o obszar analizy operacyjnej to w praktyce HBC wypracowaliśmy następujące podejście:

  1. Szczegółowość i obszary, które powinny zostać szczególnie wnikliwej ocenie definiowane są przez przeprowadzoną wcześniej analizę strategiczną.
  2. Efektem analizy operacyjnej, przy uwzględnieniu wcześniejszych wniosków z analizy strategicznej powinno być co najmniej:
    1. Określenie słabych stron organizacji
    2. Przygotowanie rozwiązań organizacyjnych, pozwalających na poprawę organizacji i osiągnięcie wymiernych korzyści w zadanym czasie (z uwzględnieniem założeń strategicznych – np. koncentracja na określonym segmencie produkcji kosztem rezygnacji z innego).
    3. Przygotowanie harmonogramu działań i szacunkowych efektów finansowych proponowanych działań wraz z potrzebami finansowymi.
  3. Proponowana analiza realizowana jest przy wykorzystaniu następujących narzędzi:
    1. Przygotowanie wstępnej mapy stanu obecnego strumienia wartości
      (w zakresie i na podstawie danych istniejących w przedsiębiorstwie, rozszerzonych o dodatkowe informacje pozyskane w ramach audytu), analiza layoutu, analiza systemu zarządzania w obszarze produkcji.
    2. Przeprowadzenie obserwacji i wywiadów w szczególnie interesujących z punktu widzenia wniosków z analizy strategicznej. Mogą być to konkretne obszary funkcjonalne jak np. obszar technologii albo fragmenty organizacji np. wybrany fragment procesu produkcyjnego. Przygotowanie wstępnych kart procesu w tych obszarach.
    3. Ocena filarów technicznych, obejmująca: Bezpieczeństwo, Organizację pracy i 5S, Jakość, Logistykę i planowanie, Technologię, Utrzymanie ruchu.
    4. Ocena filarów zarządczych, obejmująca: System zarządzania przez cele, System szkoleń, System raportowania, Zaangażowanie i motywację, Znajomość metodologii i rozwiązań Lean Manufacturing, Zarządzanie nowymi projektami.
    5. Analizy statystyczne dostępnych danych ilościowych w celu opracowania wniosków liczbowych i określenia wstępnej propozycji wskaźnika referencyjnego.

Podsumowanie

Zaproponowany przez BDO-HBC model działania jest oparty o wieloletnie doświadczenia w przygotowywaniu i wdrażaniu skutecznych programów restrukturyzacji/reorganizacji przedsiębiorstw. Zakłada ona analizę firmy od ogółu (analiza otoczenia makroekonomicznego) do szczegółu (szczegółowa analiza operacyjna wybranych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa) a następnie wyciągnięcie i agregację wniosków od szczegółu (wnioski z analizy operacyjnej) do ogółu (modelowanie finansowe, przygotowanie wytycznych strategicznych, definiowanie źródeł finansowania). Proponowany przez nas model działania i zebrane wcześniej doświadczenia pozwalają nie tylko na spełnienie wszystkich wymogów stawianych przez ustawę, ale przede wszystkim jest mocno osadzony w realiach biznesowych danego przedsiębiorstwa i gwarantuje skuteczne wdrożenie proponowanego planu.

Dekalog: po dziesiąte i ostatnie…

Ostatnia odsłona mojego cyklu o fundamentalnych zasadach Lean znowu troszkę związana jest z problemem kultury organizacyjnej. Niektórzy już ze mnie żartują, że być może powinienem prowadzić w telewizji reaktywowany Pegaz, a nie pisać bloga na tematy związane z Lean Manufacturing. Dzisiaj zatem trochę o rolach w organizacji.

businessman-1374054_1920

Lean na pierwszym miejscu stawia tych pracowników, którzy są bezpośrednio związani z dodawaniem wartości i to ich idee są najważniejsze w procesie ciągłego stopniowego doskonalenia. Ich znaczenie jest większe niż decyzji, a co za tym idzie, są też ważniejsi od inwestycji centralnych. Pociąga to za sobą kilka konsekwencji.

Po pierwsze Kaizen. Kaizen polega na drobnych zmianach procesu, które opierają się na zdrowym rozsądku, a ich autorami są pracownicy. Te zmiany na lepsze są kluczowym elementem niezbędnym do stopniowego rozwoju organizacji. Jako zasada Kaizen koncentruje się na drobnych, małych, lokalnych zmianach, które jednakże, gdy się je zsumuje, dają w efekcie ogromne zmiany poprawiające całą organizację. Zmiany te nie powinny się ograniczać wyłącznie do procesów wytwórczych.

Praktycznie każdy aspekt działalności przedsiębiorstwa może być przedmiotem Kaizen. Zmiany nie powinny być również ograniczane wyłącznie do eliminowania oczywistych strat i błędów. Także procesy, które wydają się prawidłowe, powinny być przedmiotem krytyki i stawać się kandydatami do poprawy. Kaizen musi powodować między innymi to, że wszyscy pracownicy niezależnie od ich stanowiska powinni angażować się w ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa.

Po drugie, system sugestii pracowniczych i właściwa struktura organizacyjna. Oczywiście, jeżeli to pracownicy bezpośrednio dodający wartość mają mieć najistotniejsze znaczenie w doskonaleniu przedsiębiorstwa, to musi to być właściwie zorganizowane. Musi istnieć system zgłaszania, wspierania i zachęcania do zgłaszania wniosków racjonalizatorskich. Struktura organizacyjna oraz role zarządzających także muszą być nieco inne niż tradycyjnie, bardziej powinny być nakierowane na motywowanie i zachęcanie do rozwiązywania problemów, niż na podejmowanie decyzji i wydawanie dyspozycji do wykonania.

Podstawowe różnice pomiędzy filozofią leżącą u podstaw Lean, a tą, która jest u podstaw tradycyjnych modeli zarządzania rozwiniętych na zachodziemożna przedstawić na poniższym diagramie:

Lean management vs. tradycyjny model zarządzania

Reasumując, Lean preferuje 100 malutkich kroczków niż jeden wielki, choć trzeba pamiętać, że David Lloyd George powiedział: „Nie bój się uczynić wielkiego kroku, gdy to wskazane. Nie da się pokonać przepaści dwoma krokami”.

Dekalog: po ósme, wiedzieć

Tym razem sprawa nie jest prosta, ponieważ ósme prawo dekalogu Lean wg Michaela Balle dotyka spraw niezwykle skomplikowanych. I to nie w tym sensie, że trudno je zrozumieć. Po prostu bardzo trudno je wdrożyć i rozwinąć do oczekiwanego poziomu.  

Ósma zasada t dekalogu lean brzmi: „rozumieć i wiedzieć o procesie wszystko, na jak największym poziomie szczegółowości, a nie tylko na poziomie ogólnym, który widać z poziomu budżetu”. Oznacza ona po prostu to, że po pierwsze – podstawą jest właściwy pomiar danych i podejmowanie decyzji na podstawie mierzalnych argumentów, a po drugie – bardzo ważnym elementem jest standaryzacja pracy.

Jeśli chodzi o pomiar, to należy pamiętać, że bez właściwych poziomów odniesienia, nie ma możliwości poprawy. Posiłkując się autorytetem Petera Druckera: „Aby móc czymś zarządzać, trzeba to coś mierzyć” (What’s measured, gets managed). Choć może trudno obecnie znaleźć menadżera, który polemizowałby z tym stwierdzeniem, to moja praktyka pokazuje, że w większości przypadków procesy produkcyjne po prostu nie są właściwie opomiarowane. Zarówno z punktu widzenia ich efektywności, jak i jakości wewnątrzprocesowej czy też dostępności, awaryjności. Bez funkcjonowania jednoznacznego systemu pomiarowego i systemu raportowania, który obiektywnie pokazuje zmiany procesu, trudno o wyciąganie wniosków i systematyczną pracę w celu doskonalenia systemu produkcyjnego.

Jeśli chodzi o standaryzację sprawa jest jeszcze bardziej skomplikowana. W wielu firmach powszechne jest przekonanie, że standardy pracy są wypracowane i istnieją, a w rzeczywistości brak jest szczegółowych norm realizacji poszczególnych procesów. Praca standardowa to uzgodniony zestaw procedur, określających najbardziej niezawodne metody i sekwencje działania w każdym procesie dla każdego pracownika tak, aby maksymalizować efektywność przy minimalizacji marnotrawstwa.

Należy mieć świadomość, że praca standardowa to ostatni, kulminacyjny etap wdrażania szczupłej produkcji, następujący po wprowadzeniu systemu gniazd produkcyjnych i systemu ssącego. Nie ma sensu standaryzować czegoś, co będzie jeszcze ulegało istotnym zmianom. Oczywiście nie oznacza to, że po wprowadzeniu standaryzacji pracy wyłączamy ciągłe doskonalenie i poprawę realizowanych procesów. Trzeba jednak pamiętać, że każda zmiana, poprawa procesu musi być odzwierciedlona w dokumentacji pracy standardowej. Jak pokazuje poniższy diagram, standaryzacja jest niezbędnym elementem systemu ciągłego doskonalenia, gdyż pomaga ustabilizować osiągnięcia.

Zrzut ekranu 2016-04-27 o 19.42.16

Dekalog: po siódme, najważniejsze jest ciągłe doskonalenie

Z mojego prywatnego punktu widzenia siódma fundamentalna zasada Lean jest jedną z najważniejszych. Jeśli tak w ogóle można je różnicować. Dla powodzenia organizacji jest to czynnik nie do przecenienia – w tej zasadzie tkwi sedno sukcesu wielu firm.

books-690219_1280

Jak wiele elementów Lean ta zasada jest bardzo prosta i intuicyjnie zrozumiała dla wszystkich. Nie sposób się nie zgodzić z tezą, że codzienna, systematyczna praca prędzej czy później prowadzi do sukcesu. W praktyce, szczególnie w dużych organizacjach, zrozumienie tej zasady a jej praktyczne wdrożenie to niestety dwie różne sprawy.

Najważniejszym aspektem ciągłego doskonalenia jest umiejętność praktycznego uruchomienia pracy w cyklu Deminga, a więc cyklu PDCA czyli PLAN (Zaplanuj), DO (Zrób), CHECK (Sprawdź), ACT (Działaj, Wdróż) jako powszechnej zasady w całej organizacji.

W konsekwencji największą trudnością z mojego punktu widzenia jest po pierwsze – zrozumienie, czyli skuteczne przeszkolenie wszystkich pracowników w zakresie cyklu PDCA oraz siedmiu klasycznych metod TQM (chyba już kiedyś o nich wspominałem ale dla przypomnienia powtórzę, należą do nich: wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy, wykres Pareto, histogram, arkusz kontrolny, wykresy, karty kontrolne, wykres rozrzutu), które wg Ishikawy pozwalają rozwiązać 95% problemów jakościowych. Po drugie – kluczowe jest wdrożenie, a więc zastosowanie takich metod organizacji pracy aby cykl PDCA w praktyce realizować.

Mogą to być raporty A3 bazujące na metodzie rozwiniętej w Toyota, czy też stosowane przez HBC Raporty Rozwiązywania Problemów i Arkusze Rozwiązywania Problemów. W każdym z tych przykładowych narzędzi wbudowany jest cykl PDCA jako główna metoda pracy nad każdym problemem, Tak więc każde z tych narzędzi wspiera będące tematem dzisiejszego wpisu ciągłe doskonalenia, będąc jednocześnie narzędziem, które wymusza stosowanie innych omawianych już przeze mnie fundamentalnych zasad. Jak choćby praca grupowa, czy bazowanie na faktach i liczbach, a nie intuicji.

Dekalog: po czwarte, im krótszy czas przejścia, tym lepiej

No dobrze, a co to właściwie jest czas przejścia i dlaczego im krótszy, tym lepszy? Czas przejścia (Lead Time) to czas mierzony od momentu rozpoczęcia procesu do jego zakończenia i obejmuje nie tylko czas potrzebny na wykonanie wszystkich czynności dodających wartość, ale także kolejki, zapasy i oczekiwanie w procesie.

Time

Praca w reżimie just-in-time (JiT) koncentruje się na skróceniu do minimum czasu pomiędzy wystąpieniem zapotrzebowania na określone dobro lub usługę a zaspokojeniem tego zapotrzebowania. Just-in-time obejmuje: przepływ ciągły, system ssący, pracę zgodnie z czasem taktu oraz poziomowanie produkcji.

Podstawowe założenia JIT, to:

  • Dział planowania planuje wyprodukowanie tylko potrzebnych produktów, a dział zakupów zamawia tylko niezbędne materiały do ich wyprodukowania.
  • Dział produkcji produkuje tylko to, co jest potrzebne w danym momencie.
  • Produkcja w toku jest w 100% właściwej jakości, nie ma braków i błędów.
  • Produkcja w toku jest przekazywana dokładnie do następnego procesu i dokładnie wtedy gdy jest to potrzebne.
  • Wszystkie materiały i półfabrykaty są wykorzystywane w krótkim okresie czasu, co ogranicza zaangażowanie kapitału obrotowego.

Tylko w opisanych powyżej warunkach możliwe jest skrócenie czasu przejścia, a co za tym idzie, minimalizacja czasu pomiędzy wystąpieniem a zaspokojeniem popytu i w konsekwencji wzrost satysfakcji klienta. Po prostu – zasoby, którymi dysponujemy w organizacji powinny być wykorzystywane tylko i wyłącznie do realizacji tego, co jest akurat potrzebne. Jak się okazuje, sprawa wcale nie jest taka łatwa. Zaręczam jednak, że jak najbardziej możliwa.

Dekalog: po trzecie, problemy są dobre

No i znowu wyszedł mi jakiś oksymoron w tytule. Dzisiejszy wpis dotyczy jednej z najtrudniejszych do wytłumaczenia i wdrożenia (na bazie moich skromnych doświadczeń) zasad, czyli: problemy stwarzają okazje do doskonalenia, a nie do poszukiwania i karania winnych. 

problem-860227_1920 Brzmi bardzo ładnie, ale w praktyce niestety tak różowo nie jest. Nawet jeżeli większość osób, z którymi rozmawiam na ten temat twierdzi, że problem rozumie, to zmiana kultury organizacyjnej, którą przykładowo budowało się przez 25 lat, nie jest prosta. Takiego stanu rzeczy nie zmieni nawet lider organizacji, który stopniowo będzie zmieniał swoje metody działania – czas skutecznej i trwałej zmiany w organizacji niestety jest i będzie bardzo długi.

Dlaczego jednak warto to robić? Odpowiedź jest prosta – wyszczuplanie organizacji koncentruje się na definiowaniu wszystkich nieefektywności i problemów, stojących u ich źródła przyczyn, a w konsekwencji ich usuwaniu i doprowadzeniu do trwałej poprawy efektywności działania. Niestety jeśli nie dowiemy się, że problem istnieje, to nie będziemy mieli możliwości go rozwiązać. Mało tego, jeżeli nie będziemy wiedzieli, kto się z nim mierzył i poległ, to pojawi się ryzyko utracenia najbardziej doświadczonych osób, które mogą mieć pomysły jak i dlaczego dany problem powstał oraz jak i dlaczego można sobie z nim poradzić.

Oczywistym jest, że jeżeli w organizacji będzie dominowała kultura poszukiwania winnych oraz karania za popełnianie błędów, to jednym z efektów będzie zamiatanie problemów pod dywan i uzasadnianie własnej niewinności. A przecież nie to jest najważniejsze w ciągłym doskonaleniu, prawda? Kluczowe zatem jest to, żeby zdawać sobie sprawę, że najważniejsze jest zastanowienie się nad pytaniem „dlaczego?”, a nie „kto”.

Dekalog skutecznego wdrożenia

Życie wciąż mnie zaskakuje. Zajmuję się projektami polegającymi na reorganizacji procesów na bazie Lean od wielu lat, wciąż jednak jestem pod dużym wrażeniem ostatnio realizowanego przez HBC zadania. Właściwie można przyjąć, że z naszej strony współpraca z klientem ułożyła się (i dalej układa w nowym projekcie) wręcz wzorowo. Co więc było przyczyną takiej sytuacji? Wyciągnięte z tej współpracy wnioski zainspirowały mnie do opracowania dekalogu skutecznego działania.

Choć w jednym krótkim wpisie nie sposób odnieść się szczegółowo do wszystkich niuansów rządzących powodzeniem bądź porażką projektu wdrożeniowego, to warto podkreślić klika czynników, które stanowią zbiór zasad działania HBC:

1. Określ co oznacza Lean z punktu widzenia twojego biznesu, nie komplikuj, ale zastanów się jaka jest wizja twojej firmy w przyszłości, gdzie chciałbyś dojść za pół roku, rok, pięć lat. Jak sobie wyobrażasz Twoje przedsiębiorstwo (przy uwzględnieniu pryncypiów szczupłego działania, często ważną inspiracją mogą być wizytacje szkoleniowe w innych firmach, nawet innych branż. Na pewno warto także skonsultować swoją wizję z doświadczonym doradcą).

2. Postaw cele SMART dla projektu – Sprecyzowane, Mierzalne, Ambitne, Realne i mające zdefiniowany Termin ich osiągnięcia – cele te powinny mieć charakter wskaźników biznesowych, które są blisko powiązane z twoją firmą, dobrze je rozumiesz i są Ci bliskie w codziennym działaniu. Powinny być szeroko stosowane także jako elementy systemu zarządzania przez cele oraz systemu motywacyjnego.

3. Oddeleguj właściwe zasoby do realizacji programu, ale przede wszystkim właściwie rozdziel, zakomunikuj i konsekwentnie egzekwuj odpowiedzialność. Dawaj właściwy przykład poważnego, systematycznego podejścia do programu. Daj jasny sygnał, że konkretne osoby w firmie osobiście odpowiadają za sukces programu, dostosuj także ich system motywacyjny.

4. Ściśle kontroluj wydatki związane z inwestycją w program, aby osiągnąć zaplanowaną stopę zwrotu. Trzeba pamiętać że uruchomienie Lean warto analizować jako inwestycje z wszystkimi konsekwencjami takiego podejścia – przygotowaniem budżetu, oszacowaniem korzyści, obliczeniem wskaźników rentowności przedsięwzięcia.

5. Przygotuj realny harmonogram podzielony na półroczne etapy (weryfikowane każdorazowo po zakończeniu przez audyt oraz aktualizację mapy strumienia wartości). W ramach etapów zarządzaj przez szczegółowo opracowane harmonogramy tygodniowe, podzielone na obszary wdrożenia, przypisane jednoznacznie określonym lideromo dpowiedzialnym za efekty w danym obszarze.

6. Osiągnij tak wiele szybkich sukcesów, jak jest to możliwe. Nawet jeżeli są niewielkie, znakomicie motywują pracowników i decydentów do kontynuowania i rozwoju programu. Koncentruj się na wymiernych efektach, nie tracąc głównego celu z oczu.

7. Zaangażuj jak największą liczbę osób w realizację programu – począwszy od liderów organizacji, poprzez kierownictwo każdego szczebla, aż do szeregowych pracowników. Przekonuj i dawaj przykład. Buduj koalicję, grupę promocji Lean, wykorzystując nie tylko teoretyczne szkolenia ale przede wszystkim dając ludziom odczuć własne korzyści z zastosowania nowych rozwiązań.

8. Dostosuj metody działania do swojej kultury organizacyjnej, ale nie zapominaj, że Lean polega właśnie (także?) na zmianie kultury organizacyjnej. Tak więc stopniowo dostosowuj swoją organizację do nowych wyzwań poprzez konsekwentne szkolenia, dobry przykład liderów i właściwą komunikację.

9. Połóż bardzo duży nacisk na przejrzystość i komunikację wszystkiego co się dzieje. Zmniejszy to obawy wszystkich zainteresowanych, a w szczególności pracowników. Bez ich zaangażowania, nie da się osiągać efektów.

10. Rozwijaj wiedzę poprzez porównywanie z benchmarkami nie tylko wewnętrznymi, ale i zewnętrznymi, nawet jeżeli pochodzą z innych branż. W pozornie odległych przemysłach mogą leżeć inspiracje do rozwiązania Twoich największych problemów.

To tyle i aż tyle, co według mnie legło u podstaw sukcesu naszych projektów. Ze szczególnym podkreśleniem ostatniego projektu, w którym nasz Klient bardzo szybko zrozumiał i wdrożył powyższe zasady.