Metody TQM a zarządzanie przedsiębiorstwem

TQM (Total Quality Management) to system zarządzania organizacją zorientowaną na klienta, który angażuje wszystkich pracowników w proces ciągłego doskonalenia. Wykorzystuje strategię, dane i efektywną komunikację aby wbudować dyscyplinę jakości w kulturę przedsiębiorstwa i wszystkie jego aktywności. Paleta metod TQM może i powinna być stosowana w zarządzaniu przedsiębiorstwem, które sprowadza się do podejmowania decyzji. Co ważne proces podejmowania decyzji najczęściej jest utożsamiany z procesem rozwiązywania problemów.

Na początek garść informacji podstawowych. Koncepcję TQM dobrze opisują relacje przedstawione na diagramie:

  • Wszystkie działania są ukierunkowane na wymagania klienta (rynku) spełniane dzięki odpowiednio zaplanowanym i nadzorowanym procesom wykonawczym oraz nabywaniu usług, materiałów i innych zasobów u sprawdzonych i wiarygodnych dostawców
  • Cele jakościowe są osiągane dzięki profesjonalnej kadrze i wykorzystywaniu zalet pracy zespołowej oraz metod i narzędzi zarządzania jakością; elementem wspierającym jest także formalnie wprowadzony i akceptowany przez pracowników system jakości
  • Wszystkie wymienione elementy funkcjonują w środowisku z odpowiednią kulturą, zaangażowaniem oraz możliwościami i wolą komunikowania się ze sobą.

970x250

Grafika_1

 

Żródło: A.Hamrol „Zarządzanie i inżynieria jakości”, Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., Warszawa 2017.

Należy również pamiętać o 8 pryncypiach TQM:

  1. Orientacja na klienta – klient decyduje o jakości której oczekuje niezależnie od działań jakie w tym celu podejmuje przedsiębiorstwo.
  2. Przywództwo
  3. Zaangażowanie pracowników – wszyscy pracownicy muszą być zaangażowani w osiąganie wspólnych celów.
  4. Podejście procesowe.
  5. Podejście systemowe do zarządzania jakością – zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem.
  6. Ciągłe doskonalenie.
  7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów.
  8. Komunikacja

Nowy numer magazynu HBC News [POBIERZ]

W systemie TQM wykorzystywanych jest szereg narzędzi, zwanych również metodami. Ogólnie można je podzielić na dwie grupy – 7 narzędzi klasycznych (wg Kaoru Ishikawy pozwalają one na rozwiązanie 95% problemów przedsiębiorstwa) i 7 narzędzi nowych. Można je scharakteryzować w sposób następujący:

Klasyczne metody TQM – stosuje się je w tzw kierunku ilościowym podejmowania decyzji, który charakteryzuje się dążeniem do zmatematyzowania procesu decyzyjnego. Badania prowadzone w ramach tego kierunku doprowadziły do wykorzystania dla potrzeb zarządzania zespołu narzędzi (metod i technik) zwanych badaniami operacyjnymi. Do metod klasycznych zalicza się wykres Ishikawy, arkusz kontrolny, wykres Pareto, histogram, wykres rozrzutu, flowchart, karty kontrolne, wykresy (kolumnowy, liniowy, kołowy, słupkowy, radarowy, Gantta).

Nowe metody TQM – stosowane są w związku z kierunkiem jakościowym. W kierunku tym istotne jest ustalenie występujących w rzeczywistości związków zachodzących między ludźmi, rzeczami i zdarzeniami, wyciąganie z nich wniosków jako podstawy dla podejmowania decyzji. W ramach tego kierunku powstałą ogólna teoria decyzji, której stosowanie prowadzi do podejmowania racjonalnych wyborów. Wśród tych metod wyróżnia się wykres pokrewieństwa (metoda KJ), wykres relacji, wykres systematyki, wykres macierzowy, macierzowa analiza danych, wykres PDPC (Programowania Procesu Decyzyjnego), wykres strzałkowy.

Tyle tytułem wstępu, następnym razem zajmę się metodami nowymi, gdyż klasyczne są lepiej znane, częściej stosowane i lepiej zrozumiane. A w zarządzaniu te nowe metody mogą także dać wiele korzyści.

 

OBSERWUJ PROFIL BDO HBC BI NA: 
Logo-2C-128px-TM

System sugestii

Stosowany pod wieloma różnymi nazwami – w HBC jest to Program Aktywności Pracowniczej, w wielu firmach znany jako KAIZEN, w niektórych w ogóle bez nazwy – do tej pory pomijany w moich wpisach, system sugestii pracowniczych, to ciekawe i ważne narzędzie. Zdecydowałem się napisać o nim kilka słów, gdyż dosłownie napadł mnie z kilku stron. 

enniz-bit-256012

Po pierwsze w ostatnim okresie rozmawiałem na temat systemu sugestii z kilkoma osobami. Po drugie, przeczytałem interesujący wpis na bloga na temat systemu sugestii. I wreszcie po trzecie, ponieważ przeczytałem ciekawy artykuł w HBRP.PL na temat systemu sugestii, choć nie jest on w tym artykule w ten sposób nazwany.

Sposób na innowacyjną firmę to nie kwestia jednego wybitnego lidera, ale właściwego sposobu działania, który zaangażuje jak najwięcej osób. Jest to zatem przede wszystkim kwestia zmiany kultury organizacyjnej i wprowadzenia odpowiedniego systemu działania. Temat wyjątkowo na czasie, gdyż wszyscy obecnie chcą być innowacyjni, kreatywni, nowocześni i dynamiczni. Spójną metodą osiągnięcia takiego efektu jest system sugestii pracowniczych, od dawna rozwijany w ramach metodyki Lean Manufacturing. Co więcej, system sugestii jest zarówno narzędziem, jak i efektem zmiany kultury organizacyjnej na kulturę Lean.

Polub profil BDO HBC BI naLogo-2C-128px-TM

Okazuje się, że większość ludzi bardzo dobrze radzi sobie z wymyślaniem oryginalnych rozwiązań. Ich właściwe wykorzystanie to kwestia zachęcenia pracowników oraz wprowadzenia zasad, które pozwolą na uzyskaniu masowej produkcji pomysłów i właściwą ich ocenę. To właśnie produkcja masowa w tym przypadku daje jedyną gwarancję uzyskania oczekiwanych efektów, jakimi są wzrost innowacyjności i zaangażowania pracowników. Kilka przykładów z artykułu, który przeczytałem w HBRP.PL (artykuł nr R1603H):

  • Thomas Edison w ciągu pięciu lat wymyślił żarówkę, gramofon i węglowy mikrofon telefoniczny, a oprócz tego złożył ponad 100 wniosków patentowych na wynalazki, które się nie przyjęły.
  • Film „Auta” wytwórni Pisar został wybrany spośród 500 propozycji.
  • Pracownicy studia projektowego Skyline, przygotowującego pomysły zabawek dla Fisher-Price i Mattel, w ciągu roku wygenerowali 4 tysiące propozycji, z czego zostało wybranych 230 w celu opracowania prototypów, na bazie których powstało 12 produktów.

Badania dowodzą, że aby uzyskać jeden wartościowy pomysł, trzeba mieć co najmniej 200 propozycji. A to oznacza, że aby uruchomić strategię innowacyjności, konieczny jest system pracujący na masową skalę.

590x200_uslugi

Wiedza vs. praktyka. A może jedno i drugie?

Działalność BDO HBC związana jest z ciągłym rozwojem i permanentną zmianą. Wynika to zarówno z charakteru naszej pracy, jak i biznesowego otoczenia. Chcąc mieć na te wszystkie czynniki wpływ i osiągać założone cele, musimy nie tylko pracować u podstaw prowadząc projekty wdrożeniowe, ale także szkolić – siebie i innych. 

office-1209640_1920

Koncepcja rozwoju oferty szkoleniowej naszej firmy rodziła się w naszej firmie stopniowo. Podstawowym problemem w zaoferowaniu takiej usługi były niedobory kadrowe – liczba prowadzonych w jednym czasie projektów wdrożeniowych oraz zaangażowanie naszych specjalistów we współpracę z firmami powodowało, że prowadzenie dodatkowych paneli szkoleniowych skierowanych do innych adresatów nie było możliwe. Z drugiej strony mieliśmy pełną świadomość, że rynek oczekuje wysokiej jakości szkoleń, opartych na praktycznych doświadczeniach. Dzięki przeprowadzeniu wielomiesięcznego (i zresztą ciągle trwającego) programu rozwoju kompetencji trenerskich oraz programu standaryzacji szkoleń dzisiaj jesteśmy gotowi do rozszerzenia naszej oferty.

Lean, konieczność rozwoju i dostosowywania się do dynamicznie zmieniających się czasów, optymalizacja procesów w wielu obszarach, restrukturyzacja – to tylko niektóre z zagadnień, jakie coraz częściej trafiają do nas nie tylko w odniesieniu do samego wdrożenia, ale i generalnego zrozumienia tych koncepcji. Dziś szkolenie np. kadry menedżerskiej jest kluczowym elementem, który powinien poprzedzać, być realizowany w trakcie a także po projekcie wdrożeniowym jako element przygotowania i ugruntowania zmian.

HBC News Corner_02

Nasze podejście do szkoleń opiera się na głębokich doświadczeniach praktycznych, ale żeby było jasne uważamy że  podbudowa teoretyczna jest również bardzo ważna. Elementarna wiedza, zrozumienie kluczowych zagadnień, poznanie definicji, historii, wsparcie dobrą literaturą – bez tego nie sposób cokolwiek rozpocząć w kontekście zmiany. Jednak biorąc pod uwagę materię, z którą mamy do czynienia, to właśnie praktyczne podejście do procesu szkoleniowego jest kluczowe. Warsztaty, praca na studiach przypadków, analiza naszych doświadczeń, wniosków, problemów na jakie natrafiamy w naszej codziennej pracy – to morze materiałów, którymi chętnie dzielimy się w trakcie szkoleń, wychodząc z założenia, że i nas będzie to dalej rozwijało.

Oferta szkoleniowa BDO HBC obejmuje kilkanaście modułów, które poruszają się w obszarach kluczowych zagadnień związanych z koncepcją lean manufacturing, która w najprostszym ujęciu dotyczy tego, jak mądrze zmieniać firmy w optymalnym stopniu wykorzystując dostępne w przedsiębiorstwie zasoby i drzemiący w organizacji potencjał. Moduły te są ciągle rozwijane a oferta dostosowywana do oczekiwań odbiorców (np. przygotowaliśmy ostatnio program pod nazwą Akademia Lidera Produkcji, którego głównym celem jest rozwój kadry zarządzającej niższego i średniego szczebla zarządzania, będącej często słabym ogniwem w organizacjach).

Czym naprawdę jest TQM?

W przypadku zainteresowania tym obszarem naszej działalności gorąco rekomendujemy bezpośredni kontakt z naszym biurem. Tylko dedykowana oferta dla konkretnej firmy jest w stanie w maksymalnym stopniu odpowiedzieć na bieżące zapotrzebowanie i wesprzeć realizację postawionych przed organizacją celów czy to strategicznych czy operacyjnych.

Panta rhei?

Jeden z moich wcześniejszych wpisów na blogu był poświęcony krótkiej definicji Lean. Chodziło o to by podać lapidarną definicję, mieszczącą się w trzech słowach. 

sunrise-1239728_1280 Oto przytoczone przeze mnie wtedy przykładowe definicje:

  • wizja, strategia, klient
  • dodawanie wartości, redukcja marnotrawstwa, optymalizacja zasobów
  • konwersja zamówienia na cash
  • bezlitosna eliminacja marnotrawstwa
  • redukuj czas cyklu!
  • redukuj straty, koncentruj się na zysku
  • eliminuj wszystkie straty
  • zysk, zysk i jeszcze raz zysk
  • stałe ciągłe doskonalenie
  • uczyń firmę zyskowną
  • kultura ciągłego doskonalenia

A co jeśli jedyną prawidłową definicją Lean jest 3 x przepływ? Myślę że wielu praktyków mogłoby się ze mną zgodzić, że ważnym, choć nie najważniejszym elementem Lean jest eliminacja marnotrawstwa (bezlitosna, jak wyżej przytoczyłem ☺). Ale co najmniej równie wielu, jeśli nie więcej skoncentrowałoby się jednak na przepływie. A w tym kontekście najważniejszym jest koncentracja na procesie i jego usprawnieniu.

W Lean Manufacturing proces to seria działań wymaganych do wytworzenia produktu lub dostarczenia usługi do klienta. Wynikiem procesowej orientacji produkcji jest właśnie stabilny przepływ produktu. Przepływ do droga jaką pokonuje materiał, a następnie półfabrykat, przez kolejne etapy niezbędne do jego przetworzenia w produkt gotowy. Analogicznie przepływ usługi to droga jaką pokonuje informacja przez poszczególne etapy procesu gospodarczego, niezbędne do dostarczenia klientowi wysokiej jakości usługi. W efektywnym procesie Lean materiały lub informacje przechodzą przez kolejne etapy procesu gospodarczego bez przeszkód, nieprzerwanie i stabilnie. I o to właśnie chodzi w całym tym Lean. I temu właśnie mają być podporządkowane wszystkie techniki i narzędzia, między innymi służące do eliminacji marnotrawstwa.

W związku z tym, aby osiągnąć płynny stabilny przepływ produktu lub usługi, szczupłe przedsiębiorstwa dążą do maksymalnego zmniejszenia partii produkcyjnych. Sytuacją idealną jest osiągnięcie przepływu jednej sztuki, a więc zmniejszenie partii produkcyjnej do jednej sztuki produktu przechodzącego kolejno wszystkie etapy procesu produkcyjnego. Mniejsze, łatwiejsze do zarządzania partie produkcyjne pozwalają na stabilny przepływ i równomierne wykorzystanie zasobów ludzkich i materiałów. W sytuacji idealnej każdy element lub niewielka partia produkcyjna przechodzi przez każdą operację bez zatrzymania, a wartość dodawana jest w sposób ciągły. Taka metoda produkcji redukuje marnotrawstwo i oczekiwanie pomiędzy operacjami, pozwala przedsiębiorstwu zredukować pracę oraz czas przejścia przez cały proces.

BAZA WIEDZY HBC

Tradycyjne przedsiębiorstwa przyjmują zwykle model produkcji masowej, który koncentruje się na produkcie lub usłudze i wymaga ekonomiki skali, aby wykonać produkt lub dostarczyć usługę łatwo i efektywnie pod względem kosztów. Takie środowisko sprzyja oczekiwaniu, nadprodukcji, nadmiarze zapasów oraz zwiększa ryzyko błędów jakościowych. Produkt lub usługa może krążyć pomiędzy działami i zatrzymywać się na różnych etapach procesu gospodarczego w oczekiwaniu na następne operacje. Przerwy przepływu powodują zatrzymywanie i ponowne rozpoczynanie pracy. Nie sprzyja to płynnemu, przewidywalnemu przepływowi produktów i usług powodując straty i nieefektywności.

Postęp technologiczny zwolni nas z analizy procesowej?

W dobie coraz dalej postępującej cyfryzacji przedsiębiorstwa mają coraz większe możliwości techniczne, począwszy od zaawansowanych rozwiązań analitycznych, poprzez niezliczoną liczbę systemów i narzędzi, Internet, a skończywszy na aplikacjach działających w chmurze. Teoretycznie nieograniczone możliwości okazują się jednak „skończone”, gdyż wiele firm nie jest przygotowana do pełnego ich wykorzystania.

abstract-1278077_1920

Według badań przeprowadzonych przez Genpact Research Institute z 593 miliardów dolarów wydanych w ciągu roku w USA na projekty informatyczne 400 miliardów ocenia się jako stracone. W mojej ocenie ten brak właściwego przygotowania do wykorzystywania zaawansowanych rozwiązań informatycznych dotyczy także nie mniej skomplikowanych, choć znacznie powszechniej stosowanych rozwiązań informatycznych klasy ERP.

Dlaczego? Według moich obserwacji w dalszym ciągu dosyć powszechne jest podeście, według którego wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego ma rozwiązać wszystkie problemy operacyjne związane z realizacją procesów i postrzegane jest jako sposób ich uporządkowania i optymalizacji.

Niestety zbyt wiele jest dowodów, które świadczą o tym, że wdrożenie takiego rozwiązania w nieuporządkowanym środowisku może przysporzyć firmie wiele kłopotów. System informatyczny nie jest bowiem rozwiązaniem alternatywny czy wręcz zastępującym proces ciągłego doskonalenia realizowanych operacji. Cyfrowe rozwiązania mogą być bardzo ważnym uzupełnieniem rozwiązań organizacyjnych, wspierać je i pozwalać na jeszcze większą optymalizację, ale nie są ich alternatywą.

Do najczęściej obserwowanych przeze mnie problemów należą zaniedbywanie procesu ciągłego doskonalenia jako takiego, brak dogłębnej analizy procesowej i zrozumienia realizowanych procesów jako całości oraz zależności pomiędzy nimi na rzecz analizy i optymalizacji lokalnej. Bardzo widoczny jest też brak umiejętności wykorzystania zbieranych danych analitycznych poprzez brak spójnego lub niedoskonałość systemu zarządzania.

Szczególnie ten ostatni przypadek może występować coraz częściej będąc konsekwencją rosnącej liczby implementowanych nowoczesnych rozwiązań informatycznych pozwalających zbierać gigantyczne ilości danych opisujących realizowane procesy.

Tak więc choć informatyzacja może dawać bardzo wiele pozytywnych efektów i w wielu przypadkach jest nieunikniona, to nic nie zastąpi analizy procesowej, ciągłego doskonalenia i właściwego systemu zarządzania.

Jarosław Sobkowiak
HBC

Lider zmiany czy zmiana lidera?

Zmiana jest nieuchronna. Wbrew temu, co nam się czasem wydaje, mamy z tym procesem do czynienia niemal cały czas. A to czy jest to dobra czy zła zmiana,  decyduje wiele czynników. Ale najważniejszym z nich jest postawa lidera. 

hand-998957_1280

W swojej codziennej pracy zajmuję się wdrażaniem zmian i zarządzaniem nimi. Ale w przeważającej liczbie przypadków HBC jest ciałem doradczym, pełniącym funkcje konsultingową. Wskazujemy drogę, staramy się rozwiązywać problemy, albo pokazywać sposób, w jakim można to robić. Ale to od liderów danych organizacji – ich postawy, zaangażowania i wiary w to, że jest to dobra zmiana zależy powodzenie całej operacji.

Nawet najdoskonalszy plan rozwoju organizacji lub jej restrukturyzacji, zakładający poprawę wskaźników, optymalizację procesów czy choćby zmianę kultury organizacyjnej się nie powiedzie, jeśli kadra zarządzająca, prezes, menadżerowie nie będą święcie przekonani o słuszności całego procesu. Zmiana jest wyzwaniem dla całego zespołu. Duża zmiana może być szokiem dla wielu szczebli danej organizacji. Zmianie niektórzy pracownicy często będą się przeciwstawiać, co jest zresztą zupełnie normalnym zjawiskiem.

Lider zmiany potrafi wątpliwości rozwiać. Mało tego, potrafi przeobrazić je w korzyści. Słowem, obrazem, liczbą. Charyzmatyczny lider potrafi narysować obraz zmienionej firmy w przyszłości, a rzucane mu pod nogi kłody, jeszcze bardziej go motywują.

Pracujemy w branży związanej z lean manufacturing przeszło piętnaście lat. I w tym czasie widzieliśmy wiele przypadków zarówno zmiany dobrej, jak złej. I prawie zawsze o niepowodzeniu nie decydowało otocznie firmy, koniunktura, narzędzia, a właśnie postawa liderów. Co jednak w całej tej historii niezwykle krzepiące, to fakt, że firmy coraz lepiej i szybciej się uczą. Bo to przecież ciągła nauka, ciągłe doskonalenie jest najlepszym, co możemy zrobić, aby dobrze przygotować się do…. nadchodzącej zmiany.

Dekalog

Rok temu pisałem o pięciu fundamentalnych dla Lean zasadach:

  1. Wartość jest definiowana wyłącznie przez klienta.
  2. Rynek decyduje o tempie produkcji.
  3. Pracownicy dodający wartość są najistotniejszym ogniwem doskonalenia procesów.
  4. Eliminacja strat w strumieniu wartości.
  5. Wykorzystanie całego systemu pomiaru efektów do wsparcia poprawy efektywności.

strategy-791200_1920

Chciałbym do nich wrócić i nie tylko je rozszerzyć, ale również przedstawić w nieco inny sposób. Ostatnio natknąłem się na analizę pryncypiów Lean dokonaną przez Michael’a Balle, który tak przedstawił bezdyskusyjne fundamenty Lean:

  1. Satysfakcja klienta jest najważniejsza.
  2. Fakty są ważniejsze niż dane.
  3. Problemy stwarzają okazje do doskonalenia, a nie do poszukiwania i karania winnych.
  4. Im krótszy czas przejścia (lead time) tym lepiej.
  5. Praca zespołowa ma większe znaczenie niż indywidualności.
  6. Problemy należy naprawiać natychmiast i tam gdzie powstają, a nie najpierw produkować a później naprawiać.
  7. Najważniejsze jest ciągłe doskonalenie.
  8. Szczegółowa wiedza o procesie jest ważniejsza niż ogólne dane.
  9. Instruowanie i rozwój jest lepsze niż podejmowanie decyzji i ich egzekwowanie.
  10. Inicjatywy pracowników dodających wartość są ważniejsze niż inwestycje centralne.

W skrócie: klient będzie tym bardziej zadowolony, im bardziej elastycznie i szybko zareagujemy na jego potrzeby poprzez krótki czas wytwarzania, przeciwdziałanie błędom, maksymalne zaangażowanie zespołu w rozwój standardów, ciągłe doskonalenie, lepsze rozwiązywanie problemów oraz pracę zespołową i szkolenia.

W mojej opinii punkt widzenia Balle jest całkowicie spójny z pięcioma opisywanymi przeze mnie wcześniej zasadami fundamentalnymi. Uzupełnia je i doszczegóławia, a ze względu na to że pryncypia te przedstawione w sposób lapidarny nie zawsze są do końca czytelne, w najbliższym czasie postaram się przedstawić ich interpretację także w oparciu o moje doświadczenia.

Innowacyjność głupcze!

Niedawno napisałem na blogu, że przyszłość Polski to moim zdaniem droga jednokierunkowa, (oczywiście jeżeli nie chcemy pozostać na poboczu), wiodąca ku ciągłemu podnoszeniu konkurencyjności i innowacyjności.

poland-83220_1280

Cieszy więc, że zdanie moje podziela Pan Prezes Herbert Writh z KGHM, który podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach powiedział, że innowacyjność, to jeden z istotnych czynników budowania wartości firmy, a w przypadku KGHM to wręcz przymus. Pan Prezes podkreśla, że innowacyjne rozwiązania mogą przynieść wymierne efekty finansowe oraz pomagają budować przewagę konkurencyjną już teraz, ale i w przyszłość. Przy okazji wspomina o flagowym projekcie KGHM, jakim jest inteligentna kopalnia.

Bardzo mnie to zaciekawiło, gdyż projekt inteligentnej kopalni przyszłości w roku 2008 omawiał prezes australijsko-brytyjskiego giganta węglowego Rio Tinto. I choć w tamtym przypadku chodziło o rudę żelaza, to ich kopalnia inteligentna nie jest już pewnie kwestią przyszłości lecz teraźniejszości. Tak więc może w kontekście technologii odkrywkowych inteligentna kopalnia KGHM to nie jest już kwestia zbudowania przewagi konkurencyjnej tylko pogoni za liderami innowacji?

A tak na marginesie, innowacyjność jest w bardzo wielu przypadkach omawiana i pisana przez wielkie I, jako Innowacyjność wynikająca ze współpracy biznesu i nauki (przepraszam Biznesu i Nauki). Dla mnie natomiast ciekawsze efekty daje innowacyjność codzienna, wynikająca z KAIZEN i zaangażowania pracowników. Tak jak na przykład w firmie BASF, która właśnie ogłosiła, że w ubiegłym roku wdrożyła prawie 23 tys. ulepszeń od pracowników na całym świecie, dzięki czemu zaoszczędziła ponad 53 mln EUR!

Wprawdzie jest to przykład małej innowacyjności wielkiego Biznesu, ale w tym kontekście ciekawi, mnie ile w KGHM zaoszczędzono w ubiegłym roku PLN dzięki KAIZENOM pracowników, aby dzięki innowacyjności podnosić wartość firmy i budować przewagę konkurencyjną?