Czy w firmie potrzebny jest prędkościomierz?

Prędkościomierz może niekoniecznie. Ale mierniki i system raportowania zdecydowanie tak. W każdym z prowadzonych przez HBC projektów, fundamentalne znaczenie ma zdefiniowanie i pomiar wskaźników. Po co? Przede wszystkim po to, aby jednoznacznie zmierzyć efekty i ocenić, czy w ramach projektu osiągnięte zostały postawione wcześniej cele, w tym także cele o charakterze finansowym. Ale czy tylko po to?

speed-1249610_1920

Trudno przecenić znaczenie wskaźników. I chodzi nie tylko o prowadzone przez HBC projekty wdrożeniowe, ale także, a może przede wszystkim o bieżące zarządzanie przedsiębiorstwem. Niestety zarządzanie przy wykorzystaniu wskaźników jest często niedoceniane, a same wskaźniki nie są stosowane w firmach ogóle lub stosowane w zbyt ograniczonym zakresie albo po prostu niewłaściwie.

A przecież jedna z podstawowych zasad Lean Manufacturing, o których pisałem w 9 odcinku mojego bloga mówi, że systematyczny pomiar jest jednym z pryncypiów Lean. Jak bowiem w inny sposób ocenimy czy zmieniamy przedsiębiorstwo, czy zmieniamy je we właściwym zakresie, czy powinniśmy podjąć działania korygujące?

HBC News Corner_02

Jadąc samochodem nie wyobrażamy sobie braku prędkościomierza, którego właściwy odczyt i interpretacja wyniku pomiaru uchroni nas jeżeli nie przed wypadkiem, to przynajmniej przed mandatem. Jeżeli przekroczymy prędkość dozwoloną, to natychmiast możemy podjąć działania korygujące, czyli zdjąć nogę z gazu. Bo wiemy, że proces przekroczył akceptowalne parametry. A wiemy dlatego, że mamy wskaźnik, który informuje nas o tym, że te działania korygujące należy podjąć.

Warto podkreślić, że w wielu przedsiębiorstwach znacznie większym problemem niż samo zainwestowanie środków w narzędzia pomiarowe jest odpowiednie zdefiniowanie wskaźników. Kilka podstawowych pytań jakie są stawiane w odniesieniu do wskaźników, to przede wszystkim w jaki sposób mierzyć postęp w organizacji? Skąd wiadomo jaki rodzaj miernika użyć, jak go zdefiniować? Jak definiować cele do osiągnięcia dla danego wskaźnika? To właśnie rolą HBC jest odpowiedź na te pytania i odpowiednie zdefiniowanie wskaźników.

Co to tak właściwie jest lean manufacturing? 

Cele stosowania wskaźników jako narzędzi pomiarowych wspierających zarządzanie są bardzo różne i dotyczą mogą następujących zagadnień definiowanych jako:

  1. weryfikowanie, czy i jak zostają osiągane założone cele (jeżeli w ogóle cele są postawione, ale to temat na osobny wpis)
  2. monitorowanie trendów w bieżącej realizacji procesów – wskaźniki obrazują co i jak się poprawia, a z czym są problemy
  3. wyznaczenie ścieżek rozwoju i kierunków działań poszczególnych pracowników lub grup pracowników
  4. wspomaganie zarządzanie zmianą
  5. porównywanie do konkurencji, zresztą niekoniecznie zewnętrznej która natychmiast przychodzi do głowy, bo także wewnętrznej – do innego wydziału lub innego wydziału tego samego przedsiębiorstwa także można się porównywać.

Pamiętajmy o tym, co powiedział Peter Drucker „Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać …”.

Wizualne zarządzanie

Wszyscy wiemy, że jeżeli w przedsiębiorstwie funkcjonują narzędzia wizualnego zarządzania i są one znane wszystkim pracownikom, to łatwo jest wykrywać nieprawidłowości występujące w procesach, pracować nad ciągłym doskonaleniem, identyfikować odchylenia od stanu pożądanego czy też skutecznie zarządzać projektem bądź obszarem. To wszystko prawda – wszyscy, którzy kiedykolwiek wykorzystywali narzędzia wizualne mają świadomość ich przewag, ale też i trudności, które się z ich stosowaniem łączą.

Myślę, że nie jest wielkim odkryciem stwierdzenie, że skuteczne stosowanie narzędzi wizualnego zarządzania daje wiele korzyści, ale wymaga również wielkiej dyscypliny i uważnego ich projektowania. Z mojego doświadczenia wynika, że szczególnie jeśli chodzi o tablice zarządzania wspierające kierowanie, mają one tendencję do obumierania. W konsekwencji straszą nieaktualnymi zapisami i świadczą tylko o tym, że nie zostały skutecznie wdrożone i efektywnie wykorzystane. 

Zero defektów 

wprowadzenie wizualnego zarządzania stwarza warunki promujące całkowitą eliminację defektów, braków i błędów

Promowanie prewencji

wizualne zarządzanie pomaga wychwytywać nieprawidłowości zanim wystąpią, dzięki czemu unika się strat związanych z ich korygowaniem

Dystrybucja informacji 

widoczne są wszystkie informacje niezbędne do efektywnej kontroli zapasów, operacji, wyposażenia, jakości, bezpieczeństwa oraz postępu w procesie doskonalenia.

Eliminacja marnotrawstwa 

wizualne zarządzanie eksponuje występujące symptomy marnotrawstwa, konsumującego zasoby przedsiębiorstwa.

Pomoc w identyfikacji nieprawidłowości 

każdy wprowadzony standard musi być widoczny dzięki czemu łatwo można zidentyfikować każdą nieprawidłowość i odchylenie od normy.

Promowanie właściwych postaw pracowników

narzędzia wizualne opisujące standardowe sposoby postępowania zwiększają poziom dostosowania się pracowników do obowiązujących standardów.

Pomoc w szybkim przywróceniu stanu normalnego 

jeżeli wszystkie informacje i standardy postępowania są łatwo dostępne i widoczne łatwym jest też przywrócenie stanu normalnego po wystąpieniu jakiejkolwiek nieprawidłowości.

Wsparcie ciągłego doskonalenia 

wizualne zarządzanie umożliwia bardziej precyzyjne śledzenie procesów, dzięki czemu występuje więcej możliwości dla doskonalenia organizacji.

  Tablica – korzyści z wdrożenia wizualnego zarządzania.

Jak temu przeciwdziałać?

  1. Po pierwsze trzeba mieć jasny cel. To brzmi trywialnie i jest „oczywistą oczywistością”, ale zbyt często cel zarządzanego obszaru lub projektu nie jest jednoznacznie opisany. Podobnie jak nie jest sprecyzowany cel zastosowania konkretnego narzędzia wizualnego zarządzania. To oczywiście najkrótsza droga do jego porzucenia lub zaśmiecenia wraz z upływem czasu.
  2. Po drugie tablica musi mieć swojego właściciela. W mojej ocenie mimo tego, że mówimy o pracy grupowej, jeżeli w ramach odpowiedzialnego zespołu nie ma osoby z silną świadomością znaczenia systemu zarządzania, znaczenia narzędzi wizualnych, z właściwym poziomem samodyscypliny i do tego potrafiącej moderować pracę grupową i włączyć innych członków zespołu do współpracy, to jest to prosta droga do porzucenia tablicy lub jej dezaktualizacji i zaśmiecenia.
  3. Po trzecie nie przesadzać. Na tablicy powinny znajdować się tylko niezbędne elementy. Nie zawsze łatwo to przewidzieć na etapie projektowania. Sam wielokrotnie dochodziłem do punktu, gdy okazywało się, że jakieś dane lub elementy tablicy okazywały się zbędne lub ewoluowały. Ale przecież tablica wizualna, jak każdy element systemu, także ma być doskonalona. Z czasem może przenieść się w ogóle tylko do formy elektronicznej – tak jak ja to stosuję obecnie, pracując w zespole rozproszonym i najczęściej spotykając się w formie wideokonferencji, gdzie tablicą zarządzania są właściwie przygotowane, współdzielone pliki definiujące cel, plan, zadania i wskaźniki kontrolne.
  4. Po czwarte dotyk może działać cuda. Choć często stosuję cyfrową formę tablic zarządzania (pytanie czy to jeszcze jest narzędzie wizualne – ja je tak traktuję pomimo pewnych kontrowersji), to w przypadku tablic wiszących w realu jestem zwolennikiem ich uaktualniania w sposób analogowy, czyli metodą ołówkowo-ręczną ☺. Uważam, że powoduje to większe zaangażowanie i wrażenie rzeczywistej pracy wśród uczestników. Oczywiście praktyka bywa różna i równie efektywna może być tablica, która jest uzupełniania w formie wydruków okresowo publikowanych na tablicy i omawianych, ja jednak jak mam do wyboru wybieram zaangażowanie – niech osoba odpowiedzialna własnoręcznie uzupełni wykres swojego wskaźnika, bądź omówi i zaktualizuje status zadania.
  5. Po piąte reakcja. To truizm, ale jeżeli za występującym odchyleniem od stanu pożądanego nie idzie bezzwłoczna reakcja w formie analizy przyczynowo skutkowej i zdefiniowania działania korygującego, zapisanego i nadzorowanego na actionplan, to taka tablica wizualna nie działa. Oczywiście wymaga to przygotowania do spotkania tablicowego poprzez zapoznanie się ze wskaźnikiem oraz przeprowadzeniem co najmniej analizy 5-Why bądź analizy Ishikawy. Nie zawsze problem jest prosty i możliwy do rozwiązania przy pomocy tych narzędzi, ale zawsze mogę wpisać jako działanie przeprowadzenie bardziej szczegółowej i zaawansowanej analizy czy wręcz uruchomić raport A3.
  6. Po szóste dyscyplina i systematyczność. Nie ma co za dużo pisać, jeżeli spotkanie tablicowe nie jest zakorzenionym rytuałem realizowanym systematycznie zgodnie z agendą i jeżeli nie jest konsekwentnie egzekwowana frekwencja, to spotkanie to nie będzie działać. Kropka.
  7. Po siódme nie tylko problemy. Często spotykanym błędem w dążeniu do skrócenia spotkania tablicowego jest koncentracja wyłącznie na elementach negatywnych, niewłaściwych odchyleniach od normy. To błąd, równie istotne jest śledzenie zmian pozytywnych – po pierwsze warto wiedzieć co nam daje właściwe efekty, po drugie (sam to odczułem na własnej skórze niejednokrotnie) warto dać się nacieszyć sukcesem. To uskrzydla i zwiększa świadomość skuteczności działania wdrożonych narzędzi.

To tyle. Na koniec tego roku garść uwag co do narzędzi wizualnego zarządzania. Trochę praktycznych, a trochę teoretycznych, ale w większości wynikających z moich własnych doświadczeń. Jako że to wpis już ostatni w 2016 roku życzę wszystkim wspaniałego Nowego Roku 2017.

Panta rhei?

Jeden z moich wcześniejszych wpisów na blogu był poświęcony krótkiej definicji Lean. Chodziło o to by podać lapidarną definicję, mieszczącą się w trzech słowach. 

sunrise-1239728_1280 Oto przytoczone przeze mnie wtedy przykładowe definicje:

  • wizja, strategia, klient
  • dodawanie wartości, redukcja marnotrawstwa, optymalizacja zasobów
  • konwersja zamówienia na cash
  • bezlitosna eliminacja marnotrawstwa
  • redukuj czas cyklu!
  • redukuj straty, koncentruj się na zysku
  • eliminuj wszystkie straty
  • zysk, zysk i jeszcze raz zysk
  • stałe ciągłe doskonalenie
  • uczyń firmę zyskowną
  • kultura ciągłego doskonalenia

A co jeśli jedyną prawidłową definicją Lean jest 3 x przepływ? Myślę że wielu praktyków mogłoby się ze mną zgodzić, że ważnym, choć nie najważniejszym elementem Lean jest eliminacja marnotrawstwa (bezlitosna, jak wyżej przytoczyłem ☺). Ale co najmniej równie wielu, jeśli nie więcej skoncentrowałoby się jednak na przepływie. A w tym kontekście najważniejszym jest koncentracja na procesie i jego usprawnieniu.

W Lean Manufacturing proces to seria działań wymaganych do wytworzenia produktu lub dostarczenia usługi do klienta. Wynikiem procesowej orientacji produkcji jest właśnie stabilny przepływ produktu. Przepływ do droga jaką pokonuje materiał, a następnie półfabrykat, przez kolejne etapy niezbędne do jego przetworzenia w produkt gotowy. Analogicznie przepływ usługi to droga jaką pokonuje informacja przez poszczególne etapy procesu gospodarczego, niezbędne do dostarczenia klientowi wysokiej jakości usługi. W efektywnym procesie Lean materiały lub informacje przechodzą przez kolejne etapy procesu gospodarczego bez przeszkód, nieprzerwanie i stabilnie. I o to właśnie chodzi w całym tym Lean. I temu właśnie mają być podporządkowane wszystkie techniki i narzędzia, między innymi służące do eliminacji marnotrawstwa.

W związku z tym, aby osiągnąć płynny stabilny przepływ produktu lub usługi, szczupłe przedsiębiorstwa dążą do maksymalnego zmniejszenia partii produkcyjnych. Sytuacją idealną jest osiągnięcie przepływu jednej sztuki, a więc zmniejszenie partii produkcyjnej do jednej sztuki produktu przechodzącego kolejno wszystkie etapy procesu produkcyjnego. Mniejsze, łatwiejsze do zarządzania partie produkcyjne pozwalają na stabilny przepływ i równomierne wykorzystanie zasobów ludzkich i materiałów. W sytuacji idealnej każdy element lub niewielka partia produkcyjna przechodzi przez każdą operację bez zatrzymania, a wartość dodawana jest w sposób ciągły. Taka metoda produkcji redukuje marnotrawstwo i oczekiwanie pomiędzy operacjami, pozwala przedsiębiorstwu zredukować pracę oraz czas przejścia przez cały proces.

BAZA WIEDZY HBC

Tradycyjne przedsiębiorstwa przyjmują zwykle model produkcji masowej, który koncentruje się na produkcie lub usłudze i wymaga ekonomiki skali, aby wykonać produkt lub dostarczyć usługę łatwo i efektywnie pod względem kosztów. Takie środowisko sprzyja oczekiwaniu, nadprodukcji, nadmiarze zapasów oraz zwiększa ryzyko błędów jakościowych. Produkt lub usługa może krążyć pomiędzy działami i zatrzymywać się na różnych etapach procesu gospodarczego w oczekiwaniu na następne operacje. Przerwy przepływu powodują zatrzymywanie i ponowne rozpoczynanie pracy. Nie sprzyja to płynnemu, przewidywalnemu przepływowi produktów i usług powodując straty i nieefektywności.

Porażka czy sukces?

Jak Państwo wiecie, moja praca to realizacja projektów wdrożeniowych. Być może już kiedyś pisałem o tym problemie, ale to mój chleb powszedni i niezmiennie nurtuje mnie, jak cienka jest granica pomiędzy porażką a sukcesem wdrożenia rozwiązań organizacyjnych. Poniżej garść przemyśleń w tym temacie.

chess-1653310_1920

Na początek przyczyny potencjalnej porażki:

  1. Brak koncentracji. Zmiana jest procesem który rozwija się w czasie. Obejmuje ona nauczenie pracowników nowych zasad funkcjonowania i rezygnację ze starych rutyn. Często jest to proces, który napotyka przeciwności. Bardzo łatwo ponieść porażkę jeżeli brak jest ciągłej koncentracji na postawionych celach.
  2. Nigdy nie ma zachęty to zmian. Każdy pracownik który jest pytany o zmianę pyta po co. Każda inicjatywa zmierzająca do zmian musi mieć jednoznaczne i przekonujące powody do jej wdrożenia. Jeżeli związek pomiędzy podejmowanymi działaniami a oczekiwanymi efektami nie jest jasny osiągnięcie zakładanych efektów będzie obarczone bardzo dużym ryzykiem.
  3. Brak sponsora projektu. Kiedy się zaczyna jakikolwiek program zmian wszyscy w firmie są zainteresowani kto jest sponsorem tego zadania, kto je wspiera. Im wyższy jest poziom osoby będącej sponsorem projektu tym więcej osób będzie przekonanych do współpracy. Jeżeli w firmie istnieje przekonanie że zarząd nie wspiera projektu to będą duże problemy z projektem.
  4. Wdrożenie jest realizowane w pośpiechu, bez właściwego przygotowania i opracowania rozwiązań. Nowe inicjatywy nie są dogłębnie przemyślane a właściwe planowanie jest zaniedbane przez pośpiech. Bez właściwego przemyślenia i zaplanowania działań efekty jeżeli będą to najpewniej krótkotrwałe.
  5. Różne interesy i brak porozumienia pomiędzy kluczowymi uczestnikami procesu. Kluczowym elementem procesu zmian jest uzgodnienie priorytetów pomiędzy wszystkimi kluczowymi uczestnikami. Jeżeli ten krok nie zostanie właściwie przeprowadzony projekt może zdryfować.
  6. Brak zaangażowania i i follow-through. Każdy kto jest zaangażowany w proces zmian musi choćby w minimalnym stopniu zaangażować się w celu osiągnięcia wspólnego sukcesu. Właściwa komunikacja i trening są krytyczne aby wszyscy uczestniczyli w działaniach. Jeżeli uczestnictwo jest częściowe, bez zaangażowania i przekonania nie można oczekiwać że trudny proces będzie kontynuowany w dłuższym czasie.

Dekalog skutecznego wdrożenia

 

A teraz jak zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu:

  1. Cel. Cel musi być jasno i precyzyjnie określony. Koncentracja, sponsor projektu oraz jasno określone przyczyny leżące u podstaw zmian  to warunki konieczne dla przygotowania nowych inicjatyw. Jasne postawienie celów i oczekiwanych rezultatów wdrożenia może pomóc przełamać wiele form oporu. Cel musi być jasno zakomunikowany i oddziaływać na serca i umysły!
  2. Przywództwo. Kluczowym elementem wdrożenia jest efektywne przywództwo. Przywództwo zmian oznacza zapewnienie dostępności wymaganych zasobów, wyznaczanie kierunków i ustalenie zmian jako najwyższego priorytetu. Nawet proces tworzenia zespołu przywódczego czy agentów zmian pomaga w efektywnym przywództwie.
  3. Plan. Ustanowienie zrozumiałego planu zmian i określenie procesu zmian. W czasie planowania należy określić szczegóły planowanych działań. Należy dążyć do uzyskania poparcia dla planowanych prac.
  4. Wsparcie i zrozumienie. Zapewnienie wsparcia i zrozumienia dla planowanych prac.

 

Pobierz nowy numer magazynu HBC News! 

HBC News 9

Komunikacja a wdrożenie Lean

Postanowiłem zrobić małą przerwę w omawianiu fundamentalnych zasad Lean i poświęcić jeden wpis na jakże ważny temat, jakim jest komunikacja. Często nie doceniany, a będący jednym z niewielu narzędzi kształtowania kultury organizacyjnej, co jak wielokrotnie podkreślałem, jest bardzo ważnym aspektem procesu wdrożenia zmian.

A photo by Vladimir Kudinov. unsplash.com/photos/KBX9XHk266s

Nawet najdoskonalsze założenia, świetnie nakreślony plan czy wybitne kompetencje nie wystarczą, jeśli proces wdrożenia Lean nie jest odpowiednio komunikowany wszystkim pracownikom danej organizacji. Dotyczy to zarówno komunikacji interpersonalnej, jak i komunikacji niewerbalnej czy wizualnej. W innym razie zespół wdrożeniowy może trafić na trudny do zwalczenia opór, który jest konsekwencją często spotykanego lęku przed zmianą.

Wszystko rozpoczyna się od jasnej i zrozumiałem odpowiedzi na pytanie „Dlaczego”. Jeśli zespół, którego wdrożenie będzie dotyczyć w największym stopniu zrozumie istotę przedsięwzięcia, idące za nim korzyści, łatwiej podda się całemu procesowi i chętnie będzie uczestniczyć w jego realizacji. W tym momencie kluczowa jest rola menedżerów, bo to na ich barkach spoczywa największa odpowiedzialność, a więc kwestia leadership czyli przywództwa czyli drugiego narzędzia zmiany kultury organizacyjnej.

Dodatkowym wsparciem procesu komunikacji może, a nawet powinna być wizualizacja czy to celów, czy poszczególnych etapów procesu. Dodatkowo wszelkie tego typu narzędzia wspierają nie tylko zrozumienie samej zmiany, działają także na zespół motywująco.

Świetnie zatem sprawdzają się wszelkie tablice wizualnego zarządzania rozmieszczone w odpowiednio dobranych miejscach przedsiębiorstwa. Dotyczyć mogą zarówno kwestii strategicznych – podkreślenie dlaczego coś jest obecnie realizowane – jak rzeczy technicznych. Dobrym przykładem będzie przedstawienie koncepcji 5S w formie infografiki. Przecież zgodnie z chińskim przysłowiem jeden obraz wart jest więcej niż tysiąc słów. W procesie wdrażania lean management jest to o tyle istotne, że jest to koncepcja na pierwszy rzut oka skomplikowana, która może być zupełnie niezrozumiała dla pracowników wielu pionów w danej organizacji.

Niezwykle istotne jest też często komunikowanie nawet najmniejszych sukcesów, które pracownicy osiągnęli. Nawet jeśli jest to minimalna poprawa danego wskaźnika, dobrze jest szybko o tym fakcie poinformować pracowników. I to zarówno w formie pisemnej, jak i przy pomocy wspomnianych wcześniej tablic. Będzie to wspierać nie tylko motywację ludzi do pracy, ale także pomoże nabrać im przekonania, że to co się wokół nich dzieje w i czymś uczestniczą, zaczyna przynosić określone rezultaty i zbliża wszystkich do realizacji nakreślonych celów.

A3

Ostatnie moje zapiski na blogu poświęcone były bardzo poważnym tematom, czyli fundamentalnym zasadom Lean Manufacturing. Dzisiaj temat nie mniej poważny ale zdecydowanie bardziej związany z codzienną praktyką. Czy raporty A3, które są bardzo skutecznym narzędziem, powinny być stosowane w każdej sytuacji? A jeżeli nie, to kiedy należy jest stosować, a kiedy nie?

hand-577355_1920

Choć wiele osób traktuje raporty A3 jako proste narzędzie rozwiązywania problemów, to według mnie jest to opinia powierzchowna. Dzięki strukturalnemu wbudowaniu cyklu PDCA raporty te są potężnym narzędziem umożliwiającym poszukiwanie i wdrażanie skutecznych rozwiązań istniejących problemów. Co więcej, wpływają one na cały system zarządzania poprzez jego standaryzację i właśnie promowanie postępowania zgodnie z PDCA. Można spotkać się nawet z opiniami, że to właśnie raporty A3 są jednym z fundamentów sukcesu Toyoty. Myślę, że raporty te skutecznie wspierają stosowanie wszystkich fundamentalnych zasad Lean, którym poświęciłem ostatnie wpisy na moim blogu. Można podsumować, że raporty A3 to:

  • Sposób zarządzania w organizacji,
  • narzędzie nadzorowania oraz zarządzania zmianami i projektami,
  • metoda prezentacji pomysłów i pracy zespołowej,
  • platforma do konsultacji i coachingu w firmie,
  • sposób wizualizacji projektów wdrożeniowych,
  • metoda planowania zmian w firmie.

Dobrze, ale czy raport A3 powinien być stosowany w każdej sytuacji przy okazji każdego problemu? Bardzo często w prowadzonych pracach wdrożeniowych stajemy przed dylematem, że zainicjowany przez nas system pracy na bazie raportów A3 z jednej strony jest bardzo korzystny dla organizacji, dla jej zmian w każdym aspekcie (operacyjnym, systemowym, kulturowym), ale z drugiej strony (szczególnie w początkowym etapie) szybko stanie się niewydolny, gdyż pojawia się tendencja do rozwiązywania wszystkich problemów i prowadzenia wszystkich projektów przy wykorzystaniu raportów A3. Jest to szczególnie widoczne gdy pracownicy i menedżerowie przekonają się co do skuteczności tego narzędzia. Warto więc uporządkować w jakiej sytuacji stosować, a w jakiej nie stosować tego narzędzia. Ciekawym podejściem do raportowania A3 podstawie modelu Cynefin wykazał się Norbert Majerus.  Model Cynefin ma pięć podstawowych obszarów:

  • Prosty – związek między przyczyną a skutkiem jest dla wszystkich oczywisty. Proponowany schemat działania: odczuj-klasyfikuj-reaguj. Można stosować najlepsze praktyki.
  • Skomplikowany – związek między przyczyną a skutkiem wymaga analizy lub innej formy badań i/lub zastosowania wiedzy ekspertów. Proponowany schemat działania: odczuj-analizuj-reaguj. Można stosować dobre praktyki.
  • Złożony – związek między przyczyną a skutkiem mogą być dostrzeżony w retrospekcji (z perspektywy czasu), ale nie da się go przewidzieć. Proponowany schemat działania: sonduj-odczuj-reaguj. Możemy wykryć nową praktykę.
  • Chaos – nie ma żadnego związku między przyczyną a skutkiem na poziomie systemów. Proponowany sposób działania: działaj-odczuj-reaguj. Możemy odkryć powieściową praktykę

Piąta domena zwana „nieporządkiem”, to stan niewiedzy o rodzaju istniejącej przyczynowości, w której osoby wracają do własnej strefy komfortu podczas podejmowania decyzji (źródło: Cynefin).

Norbert Majerus zaproponował podejście wg modelu Cynefin do podejmowania decyzji w sprawie emitowania raportów A3, w podziale na cztery obszary:

  • Prosty – decyzje są podejmowane na podstawie najlepszych praktyk, istniejących standardów, obowiązujących zasad. Raport A3 w takiej sytuacji będzie zbędnym choć czasochłonnym zadaniem. Po prostu jakbyśmy strzelali z armaty do komara. W takiej sytuacji należy po prostu zastosować funkcjonujące zasady, procedury, standardy itp.
  • Skomplikowany – decyzje bazują na czystym związku przyczynowo-skutkowym i wiedzy ekspertów, może istnieć więcej niż jedna prawidłowa odpowiedź. Nie potrzeba raportów A3, aby poradzić sobie z rozwiązaniem takich skompilowanych problemów jak matematyczne obliczenia w obszarze R&D, opracowanie nowej formuły produkcji określonego materiału itp.
  • Złożony – to obszar w którym raporty A3 sprawdzą się świetnie. Pytania mogą mieć więcej niż jedną odpowiedź, a problem może być dobrze zrozumiany na podstawie wcześniejszych doświadczeń. W tym przypadku analiza i eksperymentowanie jest niezbędne, a rozwiązanie jest wynikiem złożonego i niejednoznacznego procesu. Raport A3 pozwala uporządkować proces badań i eksperymentowania w sposób pozwalający na osiągnięcie zakładanego celu. Raport wymusza od uczestników drobiazgowe przeanalizowanie wszystkich przyczyn źródłowych, zwiększając tym samym prawdopodobieństwo osiągnięcia zakładanego celu nawet jeżeli będzie to wymuszało emisję kolejnych raportów dla problemów, które ujawniły się w trakcie prac nad raportem początkowym.
  • Chaos – nie ma możliwości wykorzystania raportów A3 w tej domenie. Decyzje i działania w takiej sytuacji mają na celu uporządkowanie niestabilnego i dynamicznego środowiska. W biznesie może to odpowiadać reakcji na sytuację kryzysową. Trzeba szybko zatrzymać rozprzestrzenianie się problemu a następnie zastosować właściwe narzędzia aby usunąć proste, skomplikowane lub złożone problemy leżące u podstaw tej sytuacji kryzysowej.

Dekalog: po dziesiąte i ostatnie…

Ostatnia odsłona mojego cyklu o fundamentalnych zasadach Lean znowu troszkę związana jest z problemem kultury organizacyjnej. Niektórzy już ze mnie żartują, że być może powinienem prowadzić w telewizji reaktywowany Pegaz, a nie pisać bloga na tematy związane z Lean Manufacturing. Dzisiaj zatem trochę o rolach w organizacji.

businessman-1374054_1920

Lean na pierwszym miejscu stawia tych pracowników, którzy są bezpośrednio związani z dodawaniem wartości i to ich idee są najważniejsze w procesie ciągłego stopniowego doskonalenia. Ich znaczenie jest większe niż decyzji, a co za tym idzie, są też ważniejsi od inwestycji centralnych. Pociąga to za sobą kilka konsekwencji.

Po pierwsze Kaizen. Kaizen polega na drobnych zmianach procesu, które opierają się na zdrowym rozsądku, a ich autorami są pracownicy. Te zmiany na lepsze są kluczowym elementem niezbędnym do stopniowego rozwoju organizacji. Jako zasada Kaizen koncentruje się na drobnych, małych, lokalnych zmianach, które jednakże, gdy się je zsumuje, dają w efekcie ogromne zmiany poprawiające całą organizację. Zmiany te nie powinny się ograniczać wyłącznie do procesów wytwórczych.

Praktycznie każdy aspekt działalności przedsiębiorstwa może być przedmiotem Kaizen. Zmiany nie powinny być również ograniczane wyłącznie do eliminowania oczywistych strat i błędów. Także procesy, które wydają się prawidłowe, powinny być przedmiotem krytyki i stawać się kandydatami do poprawy. Kaizen musi powodować między innymi to, że wszyscy pracownicy niezależnie od ich stanowiska powinni angażować się w ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa.

Po drugie, system sugestii pracowniczych i właściwa struktura organizacyjna. Oczywiście, jeżeli to pracownicy bezpośrednio dodający wartość mają mieć najistotniejsze znaczenie w doskonaleniu przedsiębiorstwa, to musi to być właściwie zorganizowane. Musi istnieć system zgłaszania, wspierania i zachęcania do zgłaszania wniosków racjonalizatorskich. Struktura organizacyjna oraz role zarządzających także muszą być nieco inne niż tradycyjnie, bardziej powinny być nakierowane na motywowanie i zachęcanie do rozwiązywania problemów, niż na podejmowanie decyzji i wydawanie dyspozycji do wykonania.

Podstawowe różnice pomiędzy filozofią leżącą u podstaw Lean, a tą, która jest u podstaw tradycyjnych modeli zarządzania rozwiniętych na zachodziemożna przedstawić na poniższym diagramie:

Lean management vs. tradycyjny model zarządzania

Reasumując, Lean preferuje 100 malutkich kroczków niż jeden wielki, choć trzeba pamiętać, że David Lloyd George powiedział: „Nie bój się uczynić wielkiego kroku, gdy to wskazane. Nie da się pokonać przepaści dwoma krokami”.

Dekalog: po dziewiąte, najważniejsza jest kultura

O kulturze organizacyjnej i jej zmianie pisałem już wiele razy. Może dlatego, że z punktu widzenia kompleksowego programu rozwoju Lean Manufacturing zmiana kultury organizacyjnej to zadanie bardzo ważne i niestety trudne. Dziewiątą, kluczową zasadę Lean Manufacturing wg Michaela Balle można opisać następująco – jeżeli chcesz budować organizację wyszczuploną, musisz zmienić swoje podejście i promować  inicjatywę oraz aktywność wszystkich pracowników. 

chess-1214226_1920

Wdrożenie Lean Manufacturing wymaga przyjęcia specyficznej kultury organizacyjnej. Ale po pierwsze – cóż to właściwie jest? Kultura organizacyjna obejmuje wartości, przekonania i przyzwyczajenia grupy ludzi. Wiąże ich w jeden zespół i pozwala na identyfikacje z grupą. Kultura organizacyjna wymusza specyficzne postawy ludzkie i sposób postrzegania otoczenia nawet jeżeli nie jest to w pełni uświadomione. Z tych powodów transformacja zastanej kultury organizacyjnej do kultury Lean nie jest zadaniem łatwym – po prostu trzeba zmienić przyzwyczajenia, a także formalne  i nieformalne zasady rządzące w grupą pracowników danej organizacji.

Tradycyjne przedsiębiorstwa bazują na hierarchicznej strukturze organizacyjnej. Taki typ struktury organizacyjnej wspiera wydawanie i wykonywanie poleceń, a nie rozwiązywanie problemów. I to w tym obszarze leży jedna z podstawowych trudności – przedsiębiorstwa zarządzane w modelu Lean przyjmują model biznesowy zorientowany na klienta, który koncentruje się na ciągłym doskonaleniu w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W takim modelu struktura organizacyjna jest relatywnie płaska i pozwala na swobodny przepływ informacji. Organizacja wspiera umiejętności rozwiązywania problemów, dzięki którym pracownicy są w stanie lepiej identyfikować i poprawiać braki występujące w produkcie lub realizowanych procesach.

W związku z tym w organizacji Lean bardziej promowane jest wspieranie kreatywności, pomysłowości, aktywności pracowników, inicjatyw pracowniczych, stawianie problemów do rozwiązania i wspieranie ich rozwiązywania, niż podejmowanie decyzji i zlecanie ich wykonania. Wyżej cenione są po prostu kompetencje i praca grupowa, niż hierarchia i indywidualne umiejętności gaszenia pożarów.

Niestety transformacja kulturowa nie zawsze przebiega bezproblemowo – pracownicy mogą być negatywnie nastawieni do zmian w przedsiębiorstwie, co w istotny sposób utrudnia zmianę kultury organizacyjnej. Mogą się oni czuć zagrożeni przez tempo lub wielkość zmian wymaganych w celu wprowadzenia Lean Manufacturing.

Co więcej, pracownicy którzy są zadowoleni z istniejącej kultury organizacyjnej oraz wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo, mogą nie rozumieć potrzeby zmian i nie dostrzegać wartości z wprowadzenia nowych rozwiązań. Czasami wręcz czują się ograniczeni przez zmiany i nowe wymagania wynikające z wdrożenia Lean Manufacturing.

Jeżeli we wcześniejszych okresach podejmowane były nieudane inicjatywy w celu wdrożenia Lean,  pracownicy mogą być do takiego stopnia zamknięci i sceptyczni, że w sytuacji krańcowej całkowicie zastopuje to proces wdrożeniowy. Wszystkie te przeszkody muszą być pokonane poprzez ciągłe zachęcanie pracowników, właściwy przykład oraz pełne zaangażowanie kierownictwa. Jeszcze raz przypomnę, głównymi narzędziami zmiany kultury organizacyjnej są przede wszystkim przywództwo i właściwy przykład ze strony liderów, szkolenia i właściwa dystrybucja informacji.

Dekalog: po ósme, wiedzieć

Tym razem sprawa nie jest prosta, ponieważ ósme prawo dekalogu Lean wg Michaela Balle dotyka spraw niezwykle skomplikowanych. I to nie w tym sensie, że trudno je zrozumieć. Po prostu bardzo trudno je wdrożyć i rozwinąć do oczekiwanego poziomu.  

Ósma zasada t dekalogu lean brzmi: „rozumieć i wiedzieć o procesie wszystko, na jak największym poziomie szczegółowości, a nie tylko na poziomie ogólnym, który widać z poziomu budżetu”. Oznacza ona po prostu to, że po pierwsze – podstawą jest właściwy pomiar danych i podejmowanie decyzji na podstawie mierzalnych argumentów, a po drugie – bardzo ważnym elementem jest standaryzacja pracy.

Jeśli chodzi o pomiar, to należy pamiętać, że bez właściwych poziomów odniesienia, nie ma możliwości poprawy. Posiłkując się autorytetem Petera Druckera: „Aby móc czymś zarządzać, trzeba to coś mierzyć” (What’s measured, gets managed). Choć może trudno obecnie znaleźć menadżera, który polemizowałby z tym stwierdzeniem, to moja praktyka pokazuje, że w większości przypadków procesy produkcyjne po prostu nie są właściwie opomiarowane. Zarówno z punktu widzenia ich efektywności, jak i jakości wewnątrzprocesowej czy też dostępności, awaryjności. Bez funkcjonowania jednoznacznego systemu pomiarowego i systemu raportowania, który obiektywnie pokazuje zmiany procesu, trudno o wyciąganie wniosków i systematyczną pracę w celu doskonalenia systemu produkcyjnego.

Jeśli chodzi o standaryzację sprawa jest jeszcze bardziej skomplikowana. W wielu firmach powszechne jest przekonanie, że standardy pracy są wypracowane i istnieją, a w rzeczywistości brak jest szczegółowych norm realizacji poszczególnych procesów. Praca standardowa to uzgodniony zestaw procedur, określających najbardziej niezawodne metody i sekwencje działania w każdym procesie dla każdego pracownika tak, aby maksymalizować efektywność przy minimalizacji marnotrawstwa.

Należy mieć świadomość, że praca standardowa to ostatni, kulminacyjny etap wdrażania szczupłej produkcji, następujący po wprowadzeniu systemu gniazd produkcyjnych i systemu ssącego. Nie ma sensu standaryzować czegoś, co będzie jeszcze ulegało istotnym zmianom. Oczywiście nie oznacza to, że po wprowadzeniu standaryzacji pracy wyłączamy ciągłe doskonalenie i poprawę realizowanych procesów. Trzeba jednak pamiętać, że każda zmiana, poprawa procesu musi być odzwierciedlona w dokumentacji pracy standardowej. Jak pokazuje poniższy diagram, standaryzacja jest niezbędnym elementem systemu ciągłego doskonalenia, gdyż pomaga ustabilizować osiągnięcia.

Zrzut ekranu 2016-04-27 o 19.42.16

Lider zmiany czy zmiana lidera?

Zmiana jest nieuchronna. Wbrew temu, co nam się czasem wydaje, mamy z tym procesem do czynienia niemal cały czas. A to czy jest to dobra czy zła zmiana,  decyduje wiele czynników. Ale najważniejszym z nich jest postawa lidera. 

hand-998957_1280

W swojej codziennej pracy zajmuję się wdrażaniem zmian i zarządzaniem nimi. Ale w przeważającej liczbie przypadków HBC jest ciałem doradczym, pełniącym funkcje konsultingową. Wskazujemy drogę, staramy się rozwiązywać problemy, albo pokazywać sposób, w jakim można to robić. Ale to od liderów danych organizacji – ich postawy, zaangażowania i wiary w to, że jest to dobra zmiana zależy powodzenie całej operacji.

Nawet najdoskonalszy plan rozwoju organizacji lub jej restrukturyzacji, zakładający poprawę wskaźników, optymalizację procesów czy choćby zmianę kultury organizacyjnej się nie powiedzie, jeśli kadra zarządzająca, prezes, menadżerowie nie będą święcie przekonani o słuszności całego procesu. Zmiana jest wyzwaniem dla całego zespołu. Duża zmiana może być szokiem dla wielu szczebli danej organizacji. Zmianie niektórzy pracownicy często będą się przeciwstawiać, co jest zresztą zupełnie normalnym zjawiskiem.

Lider zmiany potrafi wątpliwości rozwiać. Mało tego, potrafi przeobrazić je w korzyści. Słowem, obrazem, liczbą. Charyzmatyczny lider potrafi narysować obraz zmienionej firmy w przyszłości, a rzucane mu pod nogi kłody, jeszcze bardziej go motywują.

Pracujemy w branży związanej z lean manufacturing przeszło piętnaście lat. I w tym czasie widzieliśmy wiele przypadków zarówno zmiany dobrej, jak złej. I prawie zawsze o niepowodzeniu nie decydowało otocznie firmy, koniunktura, narzędzia, a właśnie postawa liderów. Co jednak w całej tej historii niezwykle krzepiące, to fakt, że firmy coraz lepiej i szybciej się uczą. Bo to przecież ciągła nauka, ciągłe doskonalenie jest najlepszym, co możemy zrobić, aby dobrze przygotować się do…. nadchodzącej zmiany.