Porażka czy sukces?

Jak Państwo wiecie, moja praca to realizacja projektów wdrożeniowych. Być może już kiedyś pisałem o tym problemie, ale to mój chleb powszedni i niezmiennie nurtuje mnie, jak cienka jest granica pomiędzy porażką a sukcesem wdrożenia rozwiązań organizacyjnych. Poniżej garść przemyśleń w tym temacie.

chess-1653310_1920

Na początek przyczyny potencjalnej porażki:

  1. Brak koncentracji. Zmiana jest procesem który rozwija się w czasie. Obejmuje ona nauczenie pracowników nowych zasad funkcjonowania i rezygnację ze starych rutyn. Często jest to proces, który napotyka przeciwności. Bardzo łatwo ponieść porażkę jeżeli brak jest ciągłej koncentracji na postawionych celach.
  2. Nigdy nie ma zachęty to zmian. Każdy pracownik który jest pytany o zmianę pyta po co. Każda inicjatywa zmierzająca do zmian musi mieć jednoznaczne i przekonujące powody do jej wdrożenia. Jeżeli związek pomiędzy podejmowanymi działaniami a oczekiwanymi efektami nie jest jasny osiągnięcie zakładanych efektów będzie obarczone bardzo dużym ryzykiem.
  3. Brak sponsora projektu. Kiedy się zaczyna jakikolwiek program zmian wszyscy w firmie są zainteresowani kto jest sponsorem tego zadania, kto je wspiera. Im wyższy jest poziom osoby będącej sponsorem projektu tym więcej osób będzie przekonanych do współpracy. Jeżeli w firmie istnieje przekonanie że zarząd nie wspiera projektu to będą duże problemy z projektem.
  4. Wdrożenie jest realizowane w pośpiechu, bez właściwego przygotowania i opracowania rozwiązań. Nowe inicjatywy nie są dogłębnie przemyślane a właściwe planowanie jest zaniedbane przez pośpiech. Bez właściwego przemyślenia i zaplanowania działań efekty jeżeli będą to najpewniej krótkotrwałe.
  5. Różne interesy i brak porozumienia pomiędzy kluczowymi uczestnikami procesu. Kluczowym elementem procesu zmian jest uzgodnienie priorytetów pomiędzy wszystkimi kluczowymi uczestnikami. Jeżeli ten krok nie zostanie właściwie przeprowadzony projekt może zdryfować.
  6. Brak zaangażowania i i follow-through. Każdy kto jest zaangażowany w proces zmian musi choćby w minimalnym stopniu zaangażować się w celu osiągnięcia wspólnego sukcesu. Właściwa komunikacja i trening są krytyczne aby wszyscy uczestniczyli w działaniach. Jeżeli uczestnictwo jest częściowe, bez zaangażowania i przekonania nie można oczekiwać że trudny proces będzie kontynuowany w dłuższym czasie.

Dekalog skutecznego wdrożenia

 

A teraz jak zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu:

  1. Cel. Cel musi być jasno i precyzyjnie określony. Koncentracja, sponsor projektu oraz jasno określone przyczyny leżące u podstaw zmian  to warunki konieczne dla przygotowania nowych inicjatyw. Jasne postawienie celów i oczekiwanych rezultatów wdrożenia może pomóc przełamać wiele form oporu. Cel musi być jasno zakomunikowany i oddziaływać na serca i umysły!
  2. Przywództwo. Kluczowym elementem wdrożenia jest efektywne przywództwo. Przywództwo zmian oznacza zapewnienie dostępności wymaganych zasobów, wyznaczanie kierunków i ustalenie zmian jako najwyższego priorytetu. Nawet proces tworzenia zespołu przywódczego czy agentów zmian pomaga w efektywnym przywództwie.
  3. Plan. Ustanowienie zrozumiałego planu zmian i określenie procesu zmian. W czasie planowania należy określić szczegóły planowanych działań. Należy dążyć do uzyskania poparcia dla planowanych prac.
  4. Wsparcie i zrozumienie. Zapewnienie wsparcia i zrozumienia dla planowanych prac.

 

Pobierz nowy numer magazynu HBC News! 

HBC News 9

Komunikacja a wdrożenie Lean

Postanowiłem zrobić małą przerwę w omawianiu fundamentalnych zasad Lean i poświęcić jeden wpis na jakże ważny temat, jakim jest komunikacja. Często nie doceniany, a będący jednym z niewielu narzędzi kształtowania kultury organizacyjnej, co jak wielokrotnie podkreślałem, jest bardzo ważnym aspektem procesu wdrożenia zmian.

A photo by Vladimir Kudinov. unsplash.com/photos/KBX9XHk266s

Nawet najdoskonalsze założenia, świetnie nakreślony plan czy wybitne kompetencje nie wystarczą, jeśli proces wdrożenia Lean nie jest odpowiednio komunikowany wszystkim pracownikom danej organizacji. Dotyczy to zarówno komunikacji interpersonalnej, jak i komunikacji niewerbalnej czy wizualnej. W innym razie zespół wdrożeniowy może trafić na trudny do zwalczenia opór, który jest konsekwencją często spotykanego lęku przed zmianą.

Wszystko rozpoczyna się od jasnej i zrozumiałem odpowiedzi na pytanie „Dlaczego”. Jeśli zespół, którego wdrożenie będzie dotyczyć w największym stopniu zrozumie istotę przedsięwzięcia, idące za nim korzyści, łatwiej podda się całemu procesowi i chętnie będzie uczestniczyć w jego realizacji. W tym momencie kluczowa jest rola menedżerów, bo to na ich barkach spoczywa największa odpowiedzialność, a więc kwestia leadership czyli przywództwa czyli drugiego narzędzia zmiany kultury organizacyjnej.

Dodatkowym wsparciem procesu komunikacji może, a nawet powinna być wizualizacja czy to celów, czy poszczególnych etapów procesu. Dodatkowo wszelkie tego typu narzędzia wspierają nie tylko zrozumienie samej zmiany, działają także na zespół motywująco.

Świetnie zatem sprawdzają się wszelkie tablice wizualnego zarządzania rozmieszczone w odpowiednio dobranych miejscach przedsiębiorstwa. Dotyczyć mogą zarówno kwestii strategicznych – podkreślenie dlaczego coś jest obecnie realizowane – jak rzeczy technicznych. Dobrym przykładem będzie przedstawienie koncepcji 5S w formie infografiki. Przecież zgodnie z chińskim przysłowiem jeden obraz wart jest więcej niż tysiąc słów. W procesie wdrażania lean management jest to o tyle istotne, że jest to koncepcja na pierwszy rzut oka skomplikowana, która może być zupełnie niezrozumiała dla pracowników wielu pionów w danej organizacji.

Niezwykle istotne jest też często komunikowanie nawet najmniejszych sukcesów, które pracownicy osiągnęli. Nawet jeśli jest to minimalna poprawa danego wskaźnika, dobrze jest szybko o tym fakcie poinformować pracowników. I to zarówno w formie pisemnej, jak i przy pomocy wspomnianych wcześniej tablic. Będzie to wspierać nie tylko motywację ludzi do pracy, ale także pomoże nabrać im przekonania, że to co się wokół nich dzieje w i czymś uczestniczą, zaczyna przynosić określone rezultaty i zbliża wszystkich do realizacji nakreślonych celów.

A3

Ostatnie moje zapiski na blogu poświęcone były bardzo poważnym tematom, czyli fundamentalnym zasadom Lean Manufacturing. Dzisiaj temat nie mniej poważny ale zdecydowanie bardziej związany z codzienną praktyką. Czy raporty A3, które są bardzo skutecznym narzędziem, powinny być stosowane w każdej sytuacji? A jeżeli nie, to kiedy należy jest stosować, a kiedy nie?

hand-577355_1920

Choć wiele osób traktuje raporty A3 jako proste narzędzie rozwiązywania problemów, to według mnie jest to opinia powierzchowna. Dzięki strukturalnemu wbudowaniu cyklu PDCA raporty te są potężnym narzędziem umożliwiającym poszukiwanie i wdrażanie skutecznych rozwiązań istniejących problemów. Co więcej, wpływają one na cały system zarządzania poprzez jego standaryzację i właśnie promowanie postępowania zgodnie z PDCA. Można spotkać się nawet z opiniami, że to właśnie raporty A3 są jednym z fundamentów sukcesu Toyoty. Myślę, że raporty te skutecznie wspierają stosowanie wszystkich fundamentalnych zasad Lean, którym poświęciłem ostatnie wpisy na moim blogu. Można podsumować, że raporty A3 to:

  • Sposób zarządzania w organizacji,
  • narzędzie nadzorowania oraz zarządzania zmianami i projektami,
  • metoda prezentacji pomysłów i pracy zespołowej,
  • platforma do konsultacji i coachingu w firmie,
  • sposób wizualizacji projektów wdrożeniowych,
  • metoda planowania zmian w firmie.

Dobrze, ale czy raport A3 powinien być stosowany w każdej sytuacji przy okazji każdego problemu? Bardzo często w prowadzonych pracach wdrożeniowych stajemy przed dylematem, że zainicjowany przez nas system pracy na bazie raportów A3 z jednej strony jest bardzo korzystny dla organizacji, dla jej zmian w każdym aspekcie (operacyjnym, systemowym, kulturowym), ale z drugiej strony (szczególnie w początkowym etapie) szybko stanie się niewydolny, gdyż pojawia się tendencja do rozwiązywania wszystkich problemów i prowadzenia wszystkich projektów przy wykorzystaniu raportów A3. Jest to szczególnie widoczne gdy pracownicy i menedżerowie przekonają się co do skuteczności tego narzędzia. Warto więc uporządkować w jakiej sytuacji stosować, a w jakiej nie stosować tego narzędzia. Ciekawym podejściem do raportowania A3 podstawie modelu Cynefin wykazał się Norbert Majerus.  Model Cynefin ma pięć podstawowych obszarów:

  • Prosty – związek między przyczyną a skutkiem jest dla wszystkich oczywisty. Proponowany schemat działania: odczuj-klasyfikuj-reaguj. Można stosować najlepsze praktyki.
  • Skomplikowany – związek między przyczyną a skutkiem wymaga analizy lub innej formy badań i/lub zastosowania wiedzy ekspertów. Proponowany schemat działania: odczuj-analizuj-reaguj. Można stosować dobre praktyki.
  • Złożony – związek między przyczyną a skutkiem mogą być dostrzeżony w retrospekcji (z perspektywy czasu), ale nie da się go przewidzieć. Proponowany schemat działania: sonduj-odczuj-reaguj. Możemy wykryć nową praktykę.
  • Chaos – nie ma żadnego związku między przyczyną a skutkiem na poziomie systemów. Proponowany sposób działania: działaj-odczuj-reaguj. Możemy odkryć powieściową praktykę

Piąta domena zwana „nieporządkiem”, to stan niewiedzy o rodzaju istniejącej przyczynowości, w której osoby wracają do własnej strefy komfortu podczas podejmowania decyzji (źródło: Cynefin).

Norbert Majerus zaproponował podejście wg modelu Cynefin do podejmowania decyzji w sprawie emitowania raportów A3, w podziale na cztery obszary:

  • Prosty – decyzje są podejmowane na podstawie najlepszych praktyk, istniejących standardów, obowiązujących zasad. Raport A3 w takiej sytuacji będzie zbędnym choć czasochłonnym zadaniem. Po prostu jakbyśmy strzelali z armaty do komara. W takiej sytuacji należy po prostu zastosować funkcjonujące zasady, procedury, standardy itp.
  • Skomplikowany – decyzje bazują na czystym związku przyczynowo-skutkowym i wiedzy ekspertów, może istnieć więcej niż jedna prawidłowa odpowiedź. Nie potrzeba raportów A3, aby poradzić sobie z rozwiązaniem takich skompilowanych problemów jak matematyczne obliczenia w obszarze R&D, opracowanie nowej formuły produkcji określonego materiału itp.
  • Złożony – to obszar w którym raporty A3 sprawdzą się świetnie. Pytania mogą mieć więcej niż jedną odpowiedź, a problem może być dobrze zrozumiany na podstawie wcześniejszych doświadczeń. W tym przypadku analiza i eksperymentowanie jest niezbędne, a rozwiązanie jest wynikiem złożonego i niejednoznacznego procesu. Raport A3 pozwala uporządkować proces badań i eksperymentowania w sposób pozwalający na osiągnięcie zakładanego celu. Raport wymusza od uczestników drobiazgowe przeanalizowanie wszystkich przyczyn źródłowych, zwiększając tym samym prawdopodobieństwo osiągnięcia zakładanego celu nawet jeżeli będzie to wymuszało emisję kolejnych raportów dla problemów, które ujawniły się w trakcie prac nad raportem początkowym.
  • Chaos – nie ma możliwości wykorzystania raportów A3 w tej domenie. Decyzje i działania w takiej sytuacji mają na celu uporządkowanie niestabilnego i dynamicznego środowiska. W biznesie może to odpowiadać reakcji na sytuację kryzysową. Trzeba szybko zatrzymać rozprzestrzenianie się problemu a następnie zastosować właściwe narzędzia aby usunąć proste, skomplikowane lub złożone problemy leżące u podstaw tej sytuacji kryzysowej.

Dekalog: po dziesiąte i ostatnie…

Ostatnia odsłona mojego cyklu o fundamentalnych zasadach Lean znowu troszkę związana jest z problemem kultury organizacyjnej. Niektórzy już ze mnie żartują, że być może powinienem prowadzić w telewizji reaktywowany Pegaz, a nie pisać bloga na tematy związane z Lean Manufacturing. Dzisiaj zatem trochę o rolach w organizacji.

businessman-1374054_1920

Lean na pierwszym miejscu stawia tych pracowników, którzy są bezpośrednio związani z dodawaniem wartości i to ich idee są najważniejsze w procesie ciągłego stopniowego doskonalenia. Ich znaczenie jest większe niż decyzji, a co za tym idzie, są też ważniejsi od inwestycji centralnych. Pociąga to za sobą kilka konsekwencji.

Po pierwsze Kaizen. Kaizen polega na drobnych zmianach procesu, które opierają się na zdrowym rozsądku, a ich autorami są pracownicy. Te zmiany na lepsze są kluczowym elementem niezbędnym do stopniowego rozwoju organizacji. Jako zasada Kaizen koncentruje się na drobnych, małych, lokalnych zmianach, które jednakże, gdy się je zsumuje, dają w efekcie ogromne zmiany poprawiające całą organizację. Zmiany te nie powinny się ograniczać wyłącznie do procesów wytwórczych.

Praktycznie każdy aspekt działalności przedsiębiorstwa może być przedmiotem Kaizen. Zmiany nie powinny być również ograniczane wyłącznie do eliminowania oczywistych strat i błędów. Także procesy, które wydają się prawidłowe, powinny być przedmiotem krytyki i stawać się kandydatami do poprawy. Kaizen musi powodować między innymi to, że wszyscy pracownicy niezależnie od ich stanowiska powinni angażować się w ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa.

Po drugie, system sugestii pracowniczych i właściwa struktura organizacyjna. Oczywiście, jeżeli to pracownicy bezpośrednio dodający wartość mają mieć najistotniejsze znaczenie w doskonaleniu przedsiębiorstwa, to musi to być właściwie zorganizowane. Musi istnieć system zgłaszania, wspierania i zachęcania do zgłaszania wniosków racjonalizatorskich. Struktura organizacyjna oraz role zarządzających także muszą być nieco inne niż tradycyjnie, bardziej powinny być nakierowane na motywowanie i zachęcanie do rozwiązywania problemów, niż na podejmowanie decyzji i wydawanie dyspozycji do wykonania.

Podstawowe różnice pomiędzy filozofią leżącą u podstaw Lean, a tą, która jest u podstaw tradycyjnych modeli zarządzania rozwiniętych na zachodziemożna przedstawić na poniższym diagramie:

Lean management vs. tradycyjny model zarządzania

Reasumując, Lean preferuje 100 malutkich kroczków niż jeden wielki, choć trzeba pamiętać, że David Lloyd George powiedział: „Nie bój się uczynić wielkiego kroku, gdy to wskazane. Nie da się pokonać przepaści dwoma krokami”.

Dekalog: po dziewiąte, najważniejsza jest kultura

O kulturze organizacyjnej i jej zmianie pisałem już wiele razy. Może dlatego, że z punktu widzenia kompleksowego programu rozwoju Lean Manufacturing zmiana kultury organizacyjnej to zadanie bardzo ważne i niestety trudne. Dziewiątą, kluczową zasadę Lean Manufacturing wg Michaela Balle można opisać następująco – jeżeli chcesz budować organizację wyszczuploną, musisz zmienić swoje podejście i promować  inicjatywę oraz aktywność wszystkich pracowników. 

chess-1214226_1920

Wdrożenie Lean Manufacturing wymaga przyjęcia specyficznej kultury organizacyjnej. Ale po pierwsze – cóż to właściwie jest? Kultura organizacyjna obejmuje wartości, przekonania i przyzwyczajenia grupy ludzi. Wiąże ich w jeden zespół i pozwala na identyfikacje z grupą. Kultura organizacyjna wymusza specyficzne postawy ludzkie i sposób postrzegania otoczenia nawet jeżeli nie jest to w pełni uświadomione. Z tych powodów transformacja zastanej kultury organizacyjnej do kultury Lean nie jest zadaniem łatwym – po prostu trzeba zmienić przyzwyczajenia, a także formalne  i nieformalne zasady rządzące w grupą pracowników danej organizacji.

Tradycyjne przedsiębiorstwa bazują na hierarchicznej strukturze organizacyjnej. Taki typ struktury organizacyjnej wspiera wydawanie i wykonywanie poleceń, a nie rozwiązywanie problemów. I to w tym obszarze leży jedna z podstawowych trudności – przedsiębiorstwa zarządzane w modelu Lean przyjmują model biznesowy zorientowany na klienta, który koncentruje się na ciągłym doskonaleniu w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W takim modelu struktura organizacyjna jest relatywnie płaska i pozwala na swobodny przepływ informacji. Organizacja wspiera umiejętności rozwiązywania problemów, dzięki którym pracownicy są w stanie lepiej identyfikować i poprawiać braki występujące w produkcie lub realizowanych procesach.

W związku z tym w organizacji Lean bardziej promowane jest wspieranie kreatywności, pomysłowości, aktywności pracowników, inicjatyw pracowniczych, stawianie problemów do rozwiązania i wspieranie ich rozwiązywania, niż podejmowanie decyzji i zlecanie ich wykonania. Wyżej cenione są po prostu kompetencje i praca grupowa, niż hierarchia i indywidualne umiejętności gaszenia pożarów.

Niestety transformacja kulturowa nie zawsze przebiega bezproblemowo – pracownicy mogą być negatywnie nastawieni do zmian w przedsiębiorstwie, co w istotny sposób utrudnia zmianę kultury organizacyjnej. Mogą się oni czuć zagrożeni przez tempo lub wielkość zmian wymaganych w celu wprowadzenia Lean Manufacturing.

Co więcej, pracownicy którzy są zadowoleni z istniejącej kultury organizacyjnej oraz wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo, mogą nie rozumieć potrzeby zmian i nie dostrzegać wartości z wprowadzenia nowych rozwiązań. Czasami wręcz czują się ograniczeni przez zmiany i nowe wymagania wynikające z wdrożenia Lean Manufacturing.

Jeżeli we wcześniejszych okresach podejmowane były nieudane inicjatywy w celu wdrożenia Lean,  pracownicy mogą być do takiego stopnia zamknięci i sceptyczni, że w sytuacji krańcowej całkowicie zastopuje to proces wdrożeniowy. Wszystkie te przeszkody muszą być pokonane poprzez ciągłe zachęcanie pracowników, właściwy przykład oraz pełne zaangażowanie kierownictwa. Jeszcze raz przypomnę, głównymi narzędziami zmiany kultury organizacyjnej są przede wszystkim przywództwo i właściwy przykład ze strony liderów, szkolenia i właściwa dystrybucja informacji.

Dekalog: po ósme, wiedzieć

Tym razem sprawa nie jest prosta, ponieważ ósme prawo dekalogu Lean wg Michaela Balle dotyka spraw niezwykle skomplikowanych. I to nie w tym sensie, że trudno je zrozumieć. Po prostu bardzo trudno je wdrożyć i rozwinąć do oczekiwanego poziomu.  

Ósma zasada t dekalogu lean brzmi: „rozumieć i wiedzieć o procesie wszystko, na jak największym poziomie szczegółowości, a nie tylko na poziomie ogólnym, który widać z poziomu budżetu”. Oznacza ona po prostu to, że po pierwsze – podstawą jest właściwy pomiar danych i podejmowanie decyzji na podstawie mierzalnych argumentów, a po drugie – bardzo ważnym elementem jest standaryzacja pracy.

Jeśli chodzi o pomiar, to należy pamiętać, że bez właściwych poziomów odniesienia, nie ma możliwości poprawy. Posiłkując się autorytetem Petera Druckera: „Aby móc czymś zarządzać, trzeba to coś mierzyć” (What’s measured, gets managed). Choć może trudno obecnie znaleźć menadżera, który polemizowałby z tym stwierdzeniem, to moja praktyka pokazuje, że w większości przypadków procesy produkcyjne po prostu nie są właściwie opomiarowane. Zarówno z punktu widzenia ich efektywności, jak i jakości wewnątrzprocesowej czy też dostępności, awaryjności. Bez funkcjonowania jednoznacznego systemu pomiarowego i systemu raportowania, który obiektywnie pokazuje zmiany procesu, trudno o wyciąganie wniosków i systematyczną pracę w celu doskonalenia systemu produkcyjnego.

Jeśli chodzi o standaryzację sprawa jest jeszcze bardziej skomplikowana. W wielu firmach powszechne jest przekonanie, że standardy pracy są wypracowane i istnieją, a w rzeczywistości brak jest szczegółowych norm realizacji poszczególnych procesów. Praca standardowa to uzgodniony zestaw procedur, określających najbardziej niezawodne metody i sekwencje działania w każdym procesie dla każdego pracownika tak, aby maksymalizować efektywność przy minimalizacji marnotrawstwa.

Należy mieć świadomość, że praca standardowa to ostatni, kulminacyjny etap wdrażania szczupłej produkcji, następujący po wprowadzeniu systemu gniazd produkcyjnych i systemu ssącego. Nie ma sensu standaryzować czegoś, co będzie jeszcze ulegało istotnym zmianom. Oczywiście nie oznacza to, że po wprowadzeniu standaryzacji pracy wyłączamy ciągłe doskonalenie i poprawę realizowanych procesów. Trzeba jednak pamiętać, że każda zmiana, poprawa procesu musi być odzwierciedlona w dokumentacji pracy standardowej. Jak pokazuje poniższy diagram, standaryzacja jest niezbędnym elementem systemu ciągłego doskonalenia, gdyż pomaga ustabilizować osiągnięcia.

Zrzut ekranu 2016-04-27 o 19.42.16

Lider zmiany czy zmiana lidera?

Zmiana jest nieuchronna. Wbrew temu, co nam się czasem wydaje, mamy z tym procesem do czynienia niemal cały czas. A to czy jest to dobra czy zła zmiana,  decyduje wiele czynników. Ale najważniejszym z nich jest postawa lidera. 

hand-998957_1280

W swojej codziennej pracy zajmuję się wdrażaniem zmian i zarządzaniem nimi. Ale w przeważającej liczbie przypadków HBC jest ciałem doradczym, pełniącym funkcje konsultingową. Wskazujemy drogę, staramy się rozwiązywać problemy, albo pokazywać sposób, w jakim można to robić. Ale to od liderów danych organizacji – ich postawy, zaangażowania i wiary w to, że jest to dobra zmiana zależy powodzenie całej operacji.

Nawet najdoskonalszy plan rozwoju organizacji lub jej restrukturyzacji, zakładający poprawę wskaźników, optymalizację procesów czy choćby zmianę kultury organizacyjnej się nie powiedzie, jeśli kadra zarządzająca, prezes, menadżerowie nie będą święcie przekonani o słuszności całego procesu. Zmiana jest wyzwaniem dla całego zespołu. Duża zmiana może być szokiem dla wielu szczebli danej organizacji. Zmianie niektórzy pracownicy często będą się przeciwstawiać, co jest zresztą zupełnie normalnym zjawiskiem.

Lider zmiany potrafi wątpliwości rozwiać. Mało tego, potrafi przeobrazić je w korzyści. Słowem, obrazem, liczbą. Charyzmatyczny lider potrafi narysować obraz zmienionej firmy w przyszłości, a rzucane mu pod nogi kłody, jeszcze bardziej go motywują.

Pracujemy w branży związanej z lean manufacturing przeszło piętnaście lat. I w tym czasie widzieliśmy wiele przypadków zarówno zmiany dobrej, jak złej. I prawie zawsze o niepowodzeniu nie decydowało otocznie firmy, koniunktura, narzędzia, a właśnie postawa liderów. Co jednak w całej tej historii niezwykle krzepiące, to fakt, że firmy coraz lepiej i szybciej się uczą. Bo to przecież ciągła nauka, ciągłe doskonalenie jest najlepszym, co możemy zrobić, aby dobrze przygotować się do…. nadchodzącej zmiany.

Dekalog: po siódme, najważniejsze jest ciągłe doskonalenie

Z mojego prywatnego punktu widzenia siódma fundamentalna zasada Lean jest jedną z najważniejszych. Jeśli tak w ogóle można je różnicować. Dla powodzenia organizacji jest to czynnik nie do przecenienia – w tej zasadzie tkwi sedno sukcesu wielu firm.

books-690219_1280

Jak wiele elementów Lean ta zasada jest bardzo prosta i intuicyjnie zrozumiała dla wszystkich. Nie sposób się nie zgodzić z tezą, że codzienna, systematyczna praca prędzej czy później prowadzi do sukcesu. W praktyce, szczególnie w dużych organizacjach, zrozumienie tej zasady a jej praktyczne wdrożenie to niestety dwie różne sprawy.

Najważniejszym aspektem ciągłego doskonalenia jest umiejętność praktycznego uruchomienia pracy w cyklu Deminga, a więc cyklu PDCA czyli PLAN (Zaplanuj), DO (Zrób), CHECK (Sprawdź), ACT (Działaj, Wdróż) jako powszechnej zasady w całej organizacji.

W konsekwencji największą trudnością z mojego punktu widzenia jest po pierwsze – zrozumienie, czyli skuteczne przeszkolenie wszystkich pracowników w zakresie cyklu PDCA oraz siedmiu klasycznych metod TQM (chyba już kiedyś o nich wspominałem ale dla przypomnienia powtórzę, należą do nich: wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy, wykres Pareto, histogram, arkusz kontrolny, wykresy, karty kontrolne, wykres rozrzutu), które wg Ishikawy pozwalają rozwiązać 95% problemów jakościowych. Po drugie – kluczowe jest wdrożenie, a więc zastosowanie takich metod organizacji pracy aby cykl PDCA w praktyce realizować.

Mogą to być raporty A3 bazujące na metodzie rozwiniętej w Toyota, czy też stosowane przez HBC Raporty Rozwiązywania Problemów i Arkusze Rozwiązywania Problemów. W każdym z tych przykładowych narzędzi wbudowany jest cykl PDCA jako główna metoda pracy nad każdym problemem, Tak więc każde z tych narzędzi wspiera będące tematem dzisiejszego wpisu ciągłe doskonalenia, będąc jednocześnie narzędziem, które wymusza stosowanie innych omawianych już przeze mnie fundamentalnych zasad. Jak choćby praca grupowa, czy bazowanie na faktach i liczbach, a nie intuicji.

Dekalog: po szóste, koryguj natychmiast

Problemy należy naprawiać natychmiast i tam gdzie powstają, a nie najpierw produkować, a później naprawiać. Na pierwszy rzut oka nie jest to zbyt czytelna teza, o co więc tak naprawdę chodzi? 

industry-839254_1920

Przede wszystkim o jeden z fundamentów systemu produkcyjnego Toyoty czyli Jidoka – proces bazujący na Poka yoke i Andon, pozwalający pracownikowi zatrzymać linię produkcyjną bądź maszynę w przypadku wystąpienia jakiegokolwiek problemu występującego w procesie wytwórczym. Świetne wytłumaczenie, nieprawdaż? Ale co to jest właściwie Poka yoke i Andon?

Pierwszy termin określa metodę zapobiegania wadom pochodzącym z pomyłek i braku koncentracji, a w wolnym i niezbyt eleganckim tłumaczeniu opracowywanie, wdrażanie i promowanie rozwiązań „idiotoodpornych”. Prostymi przykładami takich rozwiązań jest ścięty narożnik karty SIM pozwalający zamontować ją tylko w jeden, właściwy sposób czy otwór odpływowy w zlewozmywaku, który nie pozwala na przelanie się wody nawet w sytuacji gdy zapomnimy zakręcić kran. Jeśli chodzi o Andon, to jest to sposób komunikacji przy użyciu sygnałów wizualnych czy dźwiękowych pozwalających na sygnalizację miejsca, a czasami również skali występującego problemu. Niestety Jidoka zarówno ze względów kulturowych, jak i technicznych nie jest prostym systemem do rozwoju i wdrożenia.

W mojej ocenie szóste prawo dekalogu Lean, szczególnie w rzeczywistości polskich przedsiębiorstw z jakimi często się spotykam, ma jeszcze inny, nie tak bezpośredni wymiar. Choć praktycznie wszystkie firmy, z którymi współpracowałem, mogły pochwalić się bardzo dobrą jakością końcową, mierzoną wskaźnikiem reklamacji (przy okazji reprezentatywność tego wskaźnika często bywa dyskusyjna a równie często jest on stosowany bezrefleksyjnie przez zarządzających jako główny wskaźnik oceny jakości oferowanych produktów), to już wewnątrzprocesowa jakość nie wygląda tak dobrze. Mało tego, najczęściej nie jest w ogóle mierzona czy analizowana, choć często przecież powoduje to istotne nakłady na poprawki i złom.

W związku z tym w każdym procesie biznesowym bardzo istotnym elementem jest pomiar jakości wewnątrz procesu i stosowanie narzędzi ciągłego doskonalenia zgodnie z cyklem Deminga czyli PDCA. A więc, choć niekoniecznie możemy i potrzebujemy wprowadzać system Jidoka w naszym przedsiębiorstwie, to w każdym przedsiębiorstwie musimy systematycznie mierzyć wskaźniki jakości wewnętrznej i podejmować ciągłe działania w celu poprawy jakości produktu i procesu. O czym zresztą więcej w następnym wpisie poświęconym dekalogowi Lean.

Dekalog: po piąte, praca zespołowa ma większe znaczenie niż indywidualności

Mój poprzedni wpis poświęcony był pracy w systemie Just-In-Time mającej na celu skrócenie czasu przejścia. Jeżeli ktoś jest zainteresowany tym, co to jest JIT czy czas przejścia, to oczywiście odsyłam właśnie do tego wpisu. 

football-557565_1920

Aby skutecznie wdrożyć JIT, niezbędna jest bliska kooperacja pracowników, niezależna od podziałów funkcjonalnych obowiązujących w firmie. W związku z tym konieczne jest wykorzystanie pracy grupowej, która z punktu widzenia Lean Manufacturing, oznacza rozwiązywanie problemów nie w zamkniętych silosach, jakimi często są jednostki organizacyjne firmy, ale wspólnie, łamiąc tego rodzaju podziały i poprawiając nie tylko komunikację, ale i skuteczność przygotowywanych rozwiązań.

Grupa robocza powinna być stworzona z pracowników różnych obszarów funkcjonalnych, którzy mogą mieć wpływ na rozwiązanie postawionego przed nimi problemu:

  • Grupa jest zwykle powołana na dłuższy czas i zorganizowana zgodnie z jasno określonymi zasadami
  • Jest zainteresowana poprawą organizacji w drodze ewolucyjnego poprawiania zasad realizacji procesów
  • Koncentruje się na poprawie sytuacji poprzez identyfikację i eliminacją marnotrawstwa
  • Powinna się składać średnio z czterech do sześciu pracowników. Nie mniej niż dwóch, nie więcej niż 15
  • liczba osób w grupie może być określona na podstawie liczby i rodzaju problemów, jakie mają być przedmiotem pracy grupy, procesów produkcyjnych, obszarów itp.
  • Podstawowym zadaniem grupy jest rozwiązanie postawionego problemu
  • Grupa robocza musi mieć lidera.

Przykładami pracy grupowej jest realizacja projektów wewnętrznych w oparciu o raporty A-3, a także stosowane w praktyce HBC raporty AAP (Arkusz Analizy Problemu) i RRP (Raport Rozwiązywania Problemu). W każdym z tych przykładów stosujemy modelowe rozwiązania bazujące na pracy grupowej – grupy zaangażowane w prace tworzone są przez pracowników z różnych obszarów funkcjonalnych, cel pracy jest jednoznacznie określony i mierzony w trakcie prac, jednoznacznie określony jest lider odpowiedzialny za realizację prac i raportowanie, zasady pracy zdefiniowane są procedurami.

Co do szczegółów związanych z tym czym są raporty A-3, AAP i RRP to zajmę się nimi w przyszłości, więc gorąco zachęcam do dalszego śledzenia mojego bloga.