Muda w Lean Office

Procesy biurowe i usługowe rządzą się swoją specyfiką. Dlatego choć jak najbardziej poddają się optymalizacji trzeba mieć na uwadze pewne ich cechy szczególne. Dwie podstawowe, które chciałbym przybliżyć to nieco inna definicja typowych nieefektywności a także stosunkowo duże problemy z ich opomiarowaniem wynikające zwykle z tego, że procesy takie nie są szczególnie śledzone i analizowane.

Modern office interior

Identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa jest kluczowym pojęciem dla Lean Office. Oczywiście mam na myśli marnotrawstwo w procesach biurowych lub usługach. Jasnym jest też dla mnie, że definicja Lean jako systemu zmierzającego do i skupionego na eliminacji marnotrawstwa często jest krytykowana, gdyż Lean powinien być przedstawiany jako system ciągłego doskonalenia zmierzający do jak najbardziej efektywnego przepływu procesu. Nie wchodząc w tego rodzaju rozważania, a mając na uwadze to że chcę przybliżyć definicje i przykłady marnotrawstwa w procesach biurowych pozostanę przy tym co napisałem powyżej.

590x200_uslugi

Marnotrawstwo w usługach i procesach biurowych jest często trudne do identyfikacji. Trzeba też mieć na uwadze, że wiele działań w procesach biurowych z punktu widzenia końcowego klienta nie dodaje wartości, ale jest niezbędnych do funkcjonowania organizacji, gdyż jest wykonywana w takich działach jak HR, księgowość itp. Choć klient nie uznaje, że z jego punktu widzenia dodają one wartość, to przedsiębiorstwo nie może bez nich funkcjonować. Ale to tylko taka dygresja, jeśli chodzi o standardowy zestaw 8 typów strat to w przypadku procesów biurowych możemy je scharakteryzować w następujący sposób.

  1. nadprodukcja – produkowanie większej ilości informacji lub usług niż są potrzebne lub wkrótce potrzebne przez klienta, przykłady:
    1. przygotowywanie zbyt szczegółowych raportów niż jest to konieczne
    2. zbyt szczegółowe planowanie
    3. planowanie finansowe na zbyt długi okres w przyszłości
  2. zapasy – wszystko co zostało przygotowane w nadmiarze w porównaniu do procesu zorganizowanego jako przepływ jednej sztuki lub partii, przykłady:
    1. księgowanie faktur raz w tygodniu
    2. przeprowadzanie ocen okresowych wszystkich pracowników w tym samym czasie
  3. braki i błędy – wszelkie działania mające na celu skorygowanie błędów lub uzupełnienie braków, przykłady:
    1. poprawienie błędnie wprowadzonego zamówienia
    2. zatrudnienie niewłaściwego pracownika, nieposiadającego odpowiednich kwalifikacji

170321_BDOHBCBI_News Corner_nowy layout_sg

  1. nadmierne przetwarzanie – działanie zajmujące więcej czasu niż powinno, działania, procesy nie dodające wartości z punktu widzenia klienta końcowego, przykłady:
    1. proces budżetowania przedsiębiorstwa (nie dodaje wartości z punktu widzenia klienta końcowego a wartość dla odbiorców wewnętrznych jest wątpliwa)
    2. zbyt długie spotkania
    3. zadawanie klientowi wielokrotnie tych samych pytań
  2. nadmierny ruch – przemieszczanie się personelu biurowego lub zaangażowanego w procesy usługowe, przykłady:
    1. przemieszczanie się do archiwum, centralnej drukarki, faksu
    2. pielęgniarki chodzące po lekarstwa, sprzęt medyczny
  3. transport międzyoperacyjny – przemieszczanie informacji lub materiałów, przykłady:
    1. wysyłanie maili
    2. przekazywanie dokumentacji do innego pracownika
  4. oczekiwanie – oczekiwanie klienta lub informacji na proces, przykłady:
    1. oczekiwanie na podjęcie decyzji
    2. oczekiwanie na rozwiązanie problemu
    3. oczekiwanie na reakcję systemu informatycznego
  5. nieefektywne wykorzystanie pracowników – niewykorzystywanie w pełni lub we właściwy sposób zdolności i kompetencji pracowników, przykłady:
    1. zbyt ograniczona delegacja odpowiedzialności
    2. nieefektywne szkolenie wewnętrzne

Na dzisiaj to tyle, następnym razem odniosę się do drugiego tematu. Jak podejść do mierników pozwalających na analizę i optymalizację procesu w biurze lub usługach.

Dekalog: po trzecie, problemy są dobre

No i znowu wyszedł mi jakiś oksymoron w tytule. Dzisiejszy wpis dotyczy jednej z najtrudniejszych do wytłumaczenia i wdrożenia (na bazie moich skromnych doświadczeń) zasad, czyli: problemy stwarzają okazje do doskonalenia, a nie do poszukiwania i karania winnych. 

problem-860227_1920 Brzmi bardzo ładnie, ale w praktyce niestety tak różowo nie jest. Nawet jeżeli większość osób, z którymi rozmawiam na ten temat twierdzi, że problem rozumie, to zmiana kultury organizacyjnej, którą przykładowo budowało się przez 25 lat, nie jest prosta. Takiego stanu rzeczy nie zmieni nawet lider organizacji, który stopniowo będzie zmieniał swoje metody działania – czas skutecznej i trwałej zmiany w organizacji niestety jest i będzie bardzo długi.

Dlaczego jednak warto to robić? Odpowiedź jest prosta – wyszczuplanie organizacji koncentruje się na definiowaniu wszystkich nieefektywności i problemów, stojących u ich źródła przyczyn, a w konsekwencji ich usuwaniu i doprowadzeniu do trwałej poprawy efektywności działania. Niestety jeśli nie dowiemy się, że problem istnieje, to nie będziemy mieli możliwości go rozwiązać. Mało tego, jeżeli nie będziemy wiedzieli, kto się z nim mierzył i poległ, to pojawi się ryzyko utracenia najbardziej doświadczonych osób, które mogą mieć pomysły jak i dlaczego dany problem powstał oraz jak i dlaczego można sobie z nim poradzić.

Oczywistym jest, że jeżeli w organizacji będzie dominowała kultura poszukiwania winnych oraz karania za popełnianie błędów, to jednym z efektów będzie zamiatanie problemów pod dywan i uzasadnianie własnej niewinności. A przecież nie to jest najważniejsze w ciągłym doskonaleniu, prawda? Kluczowe zatem jest to, żeby zdawać sobie sprawę, że najważniejsze jest zastanowienie się nad pytaniem „dlaczego?”, a nie „kto”.

A casu ad casum, czyli w poszukiwaniu straconego czasu

Niestety mam to nieszczęście, zapewne jak wielu Polaków prowadzących działalność gospodarczą, że zostałem zmuszony do korzystania z naszego wymiaru sprawiedliwości.

Wydawałoby się prosta sprawa ciągnie się już ponad 1,5 roku. Obecnie, po zmiażdżeniu argumentacji mojego adwersarza w pierwszej instancji, już blisko pięć miesięcy czekam na wyznaczenie terminu w drugiej instancji, a jeszcze do tego mój prawnik twierdzi, że wprawdzie spokojnie wygramy, ale na miejscu drugiej strony złożyłby wniosek o kasację. Nie dlatego, żeby wygrać, o nie! Tylko żeby przeciągnąć jeszcze trochę temat, bo sprawa jest raczej na tyle oczywista, że szans na żadną kasację nie ma.

justice-510742_1920

Dlaczego tak się rozpisuję o mojej sprawie? Bo jest prosta, ale dla mnie wiąże istotne środki, które zalega z zapłatą mój oponent. Wprawdzie jest to bardzo atrakcyjna lokata (bądź co bądź odsetki ustawowe w wysokości 8% są nie do pogardzenia w czasach, gdy stopy referencyjne w niektórych krajach są już poniżej zera), ale mimo wszystko, tak długie postępowanie sądowe (razem będzie to trwało pewnie ze dwa lata) w istotny sposób wpływa na sprawność obrotu gospodarczego.

Z drugiej strony, tylko na podstawie pobieżnego wywiadu dowiedziałem się, że sędziowie nie tylko się nie lenią, ale że są wręcz zawaleni sprawami. Nie znam szczegółów, bo nie robiłem rzetelnej analizy procesowej, ale jeden ze znajomych wspomniał mi, że zaprzyjaźniony sędzia ma w tej chwili „w obróbce” 500 spraw. Sprawnie policzyliśmy, że nawet jeżeli każdą z nich byłby w stanie zamknąć w ciągu połowy dnia, to i tak odkopanie się z zaległości zajmie mu rok, oczywiście przy założeniu, że nie dostanie żadnej nowej sprawy.

Biorąc to pod uwagę, moje oczekiwania, że wspomniana przeze mnie na początku sprawa sądowa skończy się już w ciągu najbliższego półrocza, mogą być zbyt optymistyczne. Ale po co ja to wszystko piszę? Mam wrażenie, że to kolejna dziedzina funkcjonowania (w tym przypadku państwa), w której przydałoby się trochę zdrowego rozsądku i otwartego podejścia do optymalizacji procesów. W końcu organizacją powinni zajmować się specjaliści od tejże, a niekoniecznie prawnicy, lekarze czy inni specjaliści w swoich zawodach. Wielokrotnie udowodniono przecież, że dzięki Lean Management można skrócić czas przejścia, czyli lead time, nawet o 75%, poprawiając sprawność obiegu informacji i zmniejszając zapasy nawet o 50%. Może będzie to jeden z wniosków w mojej sprawie, który podpowiem reprezentującemu mnie mecenasowi?

Biuro – centrum dowodzenia, czy źródło problemów?

Narzędzia lean manufacturing od wielu już lat wykorzystywane są przez przedsiębiorstwa do identyfikacji i eliminacji strat występujących w procesach produkcyjnych. Firmy koncentrują się na wprowadzaniu coraz bardziej zaawansowanych narzędzi – zaczynając zwykle od 5S i TPM, a wraz z rozwojem systemu, doskonaląc swoje operacje poprzez wprowadzenie przepływu, systemu ssącego, supermarketów, czyli po prostu produkcji w modelu Just in Time. Mimo to, w wielu sytuacjach redukcja czasu przejścia, a co za tym, idzie skrócenie czasów dostaw, nie osiąga zadowalającego poziomu. Dlaczego?

W wielu sytuacjach problemem są operacje, a właściwie ich organizacja w obszarze obsługi biurowej. narzekania firmy często stają wobec problemu, że zaoszczędzony w procesie produkcyjnym czas przejścia jest konsumowany przez nieefektywne działania związane z przyjęciem zamówienia, ewentualnym jego opracowaniem i uzyskaniem niezbędnych pozwoleń. W niektórych opracowaniach podaje się, że 60-80% kosztów związanych z realizacją zapotrzebowania klienta łączy się z działaniami biurowymi. Wniosek jest prosty – nie można zapominać o Lean Office i także operacje biurowe należy optymalizować z równym naciskiem jak operacje produkcyjne.

operacje biurowe-02Potwierdza to nie tylko teoria. W wielu przykładach z mojej praktyki źródło wystąpienia wymiernych efektów występowało w operacjach biurowych, np. związanych z właściwym przygotowaniem i emisją zlecenia do produkcji. Warto także zauważyć, że jedno z istotnych narzędzi Lean Manufacturing – Mapa Strumienia Wartości – w równej mierze koncentruje się na operacjach produkcyjnych, jak i na operacjach biurowych. Zilustrowanie problemu przedstawiam na poniższych grafikach. Jest toprzykład uproszczenia działań w obszarze przygotowania zlecenia. W tym projekcie, oprócz działań podjętych bezpośrednio na produkcji, właśnie ten obszar był jednym ze źródeł uzyskanych efektów.

Wpis_infografika_01Wpis_infografika_02