Wiedza vs. praktyka. A może jedno i drugie?

Działalność BDO HBC związana jest z ciągłym rozwojem i permanentną zmianą. Wynika to zarówno z charakteru naszej pracy, jak i biznesowego otoczenia. Chcąc mieć na te wszystkie czynniki wpływ i osiągać założone cele, musimy nie tylko pracować u podstaw prowadząc projekty wdrożeniowe, ale także szkolić – siebie i innych. 

office-1209640_1920

Koncepcja rozwoju oferty szkoleniowej naszej firmy rodziła się w naszej firmie stopniowo. Podstawowym problemem w zaoferowaniu takiej usługi były niedobory kadrowe – liczba prowadzonych w jednym czasie projektów wdrożeniowych oraz zaangażowanie naszych specjalistów we współpracę z firmami powodowało, że prowadzenie dodatkowych paneli szkoleniowych skierowanych do innych adresatów nie było możliwe. Z drugiej strony mieliśmy pełną świadomość, że rynek oczekuje wysokiej jakości szkoleń, opartych na praktycznych doświadczeniach. Dzięki przeprowadzeniu wielomiesięcznego (i zresztą ciągle trwającego) programu rozwoju kompetencji trenerskich oraz programu standaryzacji szkoleń dzisiaj jesteśmy gotowi do rozszerzenia naszej oferty.

Lean, konieczność rozwoju i dostosowywania się do dynamicznie zmieniających się czasów, optymalizacja procesów w wielu obszarach, restrukturyzacja – to tylko niektóre z zagadnień, jakie coraz częściej trafiają do nas nie tylko w odniesieniu do samego wdrożenia, ale i generalnego zrozumienia tych koncepcji. Dziś szkolenie np. kadry menedżerskiej jest kluczowym elementem, który powinien poprzedzać, być realizowany w trakcie a także po projekcie wdrożeniowym jako element przygotowania i ugruntowania zmian.

HBC News Corner_02

Nasze podejście do szkoleń opiera się na głębokich doświadczeniach praktycznych, ale żeby było jasne uważamy że  podbudowa teoretyczna jest również bardzo ważna. Elementarna wiedza, zrozumienie kluczowych zagadnień, poznanie definicji, historii, wsparcie dobrą literaturą – bez tego nie sposób cokolwiek rozpocząć w kontekście zmiany. Jednak biorąc pod uwagę materię, z którą mamy do czynienia, to właśnie praktyczne podejście do procesu szkoleniowego jest kluczowe. Warsztaty, praca na studiach przypadków, analiza naszych doświadczeń, wniosków, problemów na jakie natrafiamy w naszej codziennej pracy – to morze materiałów, którymi chętnie dzielimy się w trakcie szkoleń, wychodząc z założenia, że i nas będzie to dalej rozwijało.

Oferta szkoleniowa BDO HBC obejmuje kilkanaście modułów, które poruszają się w obszarach kluczowych zagadnień związanych z koncepcją lean manufacturing, która w najprostszym ujęciu dotyczy tego, jak mądrze zmieniać firmy w optymalnym stopniu wykorzystując dostępne w przedsiębiorstwie zasoby i drzemiący w organizacji potencjał. Moduły te są ciągle rozwijane a oferta dostosowywana do oczekiwań odbiorców (np. przygotowaliśmy ostatnio program pod nazwą Akademia Lidera Produkcji, którego głównym celem jest rozwój kadry zarządzającej niższego i średniego szczebla zarządzania, będącej często słabym ogniwem w organizacjach).

Czym naprawdę jest TQM?

W przypadku zainteresowania tym obszarem naszej działalności gorąco rekomendujemy bezpośredni kontakt z naszym biurem. Tylko dedykowana oferta dla konkretnej firmy jest w stanie w maksymalnym stopniu odpowiedzieć na bieżące zapotrzebowanie i wesprzeć realizację postawionych przed organizacją celów czy to strategicznych czy operacyjnych.

Czy w firmie potrzebny jest prędkościomierz?

Prędkościomierz może niekoniecznie. Ale mierniki i system raportowania zdecydowanie tak. W każdym z prowadzonych przez HBC projektów, fundamentalne znaczenie ma zdefiniowanie i pomiar wskaźników. Po co? Przede wszystkim po to, aby jednoznacznie zmierzyć efekty i ocenić, czy w ramach projektu osiągnięte zostały postawione wcześniej cele, w tym także cele o charakterze finansowym. Ale czy tylko po to?

speed-1249610_1920

Trudno przecenić znaczenie wskaźników. I chodzi nie tylko o prowadzone przez HBC projekty wdrożeniowe, ale także, a może przede wszystkim o bieżące zarządzanie przedsiębiorstwem. Niestety zarządzanie przy wykorzystaniu wskaźników jest często niedoceniane, a same wskaźniki nie są stosowane w firmach ogóle lub stosowane w zbyt ograniczonym zakresie albo po prostu niewłaściwie.

A przecież jedna z podstawowych zasad Lean Manufacturing, o których pisałem w 9 odcinku mojego bloga mówi, że systematyczny pomiar jest jednym z pryncypiów Lean. Jak bowiem w inny sposób ocenimy czy zmieniamy przedsiębiorstwo, czy zmieniamy je we właściwym zakresie, czy powinniśmy podjąć działania korygujące?

HBC News Corner_02

Jadąc samochodem nie wyobrażamy sobie braku prędkościomierza, którego właściwy odczyt i interpretacja wyniku pomiaru uchroni nas jeżeli nie przed wypadkiem, to przynajmniej przed mandatem. Jeżeli przekroczymy prędkość dozwoloną, to natychmiast możemy podjąć działania korygujące, czyli zdjąć nogę z gazu. Bo wiemy, że proces przekroczył akceptowalne parametry. A wiemy dlatego, że mamy wskaźnik, który informuje nas o tym, że te działania korygujące należy podjąć.

Warto podkreślić, że w wielu przedsiębiorstwach znacznie większym problemem niż samo zainwestowanie środków w narzędzia pomiarowe jest odpowiednie zdefiniowanie wskaźników. Kilka podstawowych pytań jakie są stawiane w odniesieniu do wskaźników, to przede wszystkim w jaki sposób mierzyć postęp w organizacji? Skąd wiadomo jaki rodzaj miernika użyć, jak go zdefiniować? Jak definiować cele do osiągnięcia dla danego wskaźnika? To właśnie rolą HBC jest odpowiedź na te pytania i odpowiednie zdefiniowanie wskaźników.

Co to tak właściwie jest lean manufacturing? 

Cele stosowania wskaźników jako narzędzi pomiarowych wspierających zarządzanie są bardzo różne i dotyczą mogą następujących zagadnień definiowanych jako:

  1. weryfikowanie, czy i jak zostają osiągane założone cele (jeżeli w ogóle cele są postawione, ale to temat na osobny wpis)
  2. monitorowanie trendów w bieżącej realizacji procesów – wskaźniki obrazują co i jak się poprawia, a z czym są problemy
  3. wyznaczenie ścieżek rozwoju i kierunków działań poszczególnych pracowników lub grup pracowników
  4. wspomaganie zarządzanie zmianą
  5. porównywanie do konkurencji, zresztą niekoniecznie zewnętrznej która natychmiast przychodzi do głowy, bo także wewnętrznej – do innego wydziału lub innego wydziału tego samego przedsiębiorstwa także można się porównywać.

Pamiętajmy o tym, co powiedział Peter Drucker „Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać …”.

Dekalog: po czwarte, im krótszy czas przejścia, tym lepiej

No dobrze, a co to właściwie jest czas przejścia i dlaczego im krótszy, tym lepszy? Czas przejścia (Lead Time) to czas mierzony od momentu rozpoczęcia procesu do jego zakończenia i obejmuje nie tylko czas potrzebny na wykonanie wszystkich czynności dodających wartość, ale także kolejki, zapasy i oczekiwanie w procesie.

Time

Praca w reżimie just-in-time (JiT) koncentruje się na skróceniu do minimum czasu pomiędzy wystąpieniem zapotrzebowania na określone dobro lub usługę a zaspokojeniem tego zapotrzebowania. Just-in-time obejmuje: przepływ ciągły, system ssący, pracę zgodnie z czasem taktu oraz poziomowanie produkcji.

Podstawowe założenia JIT, to:

  • Dział planowania planuje wyprodukowanie tylko potrzebnych produktów, a dział zakupów zamawia tylko niezbędne materiały do ich wyprodukowania.
  • Dział produkcji produkuje tylko to, co jest potrzebne w danym momencie.
  • Produkcja w toku jest w 100% właściwej jakości, nie ma braków i błędów.
  • Produkcja w toku jest przekazywana dokładnie do następnego procesu i dokładnie wtedy gdy jest to potrzebne.
  • Wszystkie materiały i półfabrykaty są wykorzystywane w krótkim okresie czasu, co ogranicza zaangażowanie kapitału obrotowego.

Tylko w opisanych powyżej warunkach możliwe jest skrócenie czasu przejścia, a co za tym idzie, minimalizacja czasu pomiędzy wystąpieniem a zaspokojeniem popytu i w konsekwencji wzrost satysfakcji klienta. Po prostu – zasoby, którymi dysponujemy w organizacji powinny być wykorzystywane tylko i wyłącznie do realizacji tego, co jest akurat potrzebne. Jak się okazuje, sprawa wcale nie jest taka łatwa. Zaręczam jednak, że jak najbardziej możliwa.

Dekalog – po pierwsze klient

W ostatnim wpisie wspomniałem o podstawowych zasadach Lean, do czego swoim dekalogiem zainspirował mnie Michael Balle s. Warto teraz przejść szczegółowo przez jego wersję dziesięciu przykazań, zaczynając od tego, kto w całym procesie jest najważniejszy.

Agreement

Po pierwsze klient – to jego interes jest najważniejszy, jego punkt widzenia powinien być punktem najistotniejszym gdy analizujemy i usprawniamy jakikolwiek aspekt funkcjonowania firmy. Czy będziemy mieli na myśli proces czy produkt, powinniśmy przede wszystkim analizować i optymalizować jego wartość właśnie z perspektywy klienta.

W porządku, ta teza nie jest w żaden sposób kontrowersyjna, ona jest po prostu intuicyjna i bez niej nie byłoby sukcesu żadnej firmy. Diabeł tkwi oczywiście w szczegółach, bo warto pamiętać, że mówiąc klient, mamy na myśli nie tylko naszego klienta ostatecznego, końcowego nabywcę naszego produktu lub usługi. Równie ważnym klientem jest ten wewnętrzny, który będzie korzystał z półproduktu, na którymkolwiek etapie naszego procesu.

Dodatkowym problemem w przypadku klienta końcowego jest to, że niestety klientów jest zwykle więcej niż jeden czy kliku. A w takich sytuacjach, co oczywiste, najłatwiej o różnicę zdań. W jaki więc sposób firma może kierować się interesem klienta i przedkładać go nad wygodę realizowanych przez siebie działań, skoro interesów klienta może być bardzo wiele? Z punktu widzenia lean odpowiedź jest jedna – elastyczność.

Z pierwszego pryncypium lean  wynikają więc co najmniej następujące konsekwencje:

  1. Zawsze bierz pod uwagę perspektywę klienta – to ona decyduje czy proces lub produkt, wszelka aktywność firmy dodaje wartość, czy jest czystą stratą.
  2. Twoim klientem nie jest tylko ostateczny konsument. Pamiętaj, że twoim klientem jest także następny proces.
  3. Aby móc odpowiedzieć na różnorakie potrzeby klientów każda firma musi się ciągle doskonalić pod względem organizacyjnym tak, by być jak najbardziej elastyczną w odpowiedzi na zmieniające się oczekiwania.

Przy okazji tego wpisu chciałbym Państwu złożyć najserdeczniejsze życzenia z okazji Świąt Bożego Narodzenia. Niech będą czasem spokoju w tych niezwykle dynamicznych czasach, niech w Państwa domach dominować będzie atmosfera rodzinnego ciepła, z dala od codziennych trosk, zawodowych spraw i zmartwień współczesnego świata.

christmas-card-574742_1920

Wesołych Świąt!

Dekalog

Rok temu pisałem o pięciu fundamentalnych dla Lean zasadach:

  1. Wartość jest definiowana wyłącznie przez klienta.
  2. Rynek decyduje o tempie produkcji.
  3. Pracownicy dodający wartość są najistotniejszym ogniwem doskonalenia procesów.
  4. Eliminacja strat w strumieniu wartości.
  5. Wykorzystanie całego systemu pomiaru efektów do wsparcia poprawy efektywności.

strategy-791200_1920

Chciałbym do nich wrócić i nie tylko je rozszerzyć, ale również przedstawić w nieco inny sposób. Ostatnio natknąłem się na analizę pryncypiów Lean dokonaną przez Michael’a Balle, który tak przedstawił bezdyskusyjne fundamenty Lean:

  1. Satysfakcja klienta jest najważniejsza.
  2. Fakty są ważniejsze niż dane.
  3. Problemy stwarzają okazje do doskonalenia, a nie do poszukiwania i karania winnych.
  4. Im krótszy czas przejścia (lead time) tym lepiej.
  5. Praca zespołowa ma większe znaczenie niż indywidualności.
  6. Problemy należy naprawiać natychmiast i tam gdzie powstają, a nie najpierw produkować a później naprawiać.
  7. Najważniejsze jest ciągłe doskonalenie.
  8. Szczegółowa wiedza o procesie jest ważniejsza niż ogólne dane.
  9. Instruowanie i rozwój jest lepsze niż podejmowanie decyzji i ich egzekwowanie.
  10. Inicjatywy pracowników dodających wartość są ważniejsze niż inwestycje centralne.

W skrócie: klient będzie tym bardziej zadowolony, im bardziej elastycznie i szybko zareagujemy na jego potrzeby poprzez krótki czas wytwarzania, przeciwdziałanie błędom, maksymalne zaangażowanie zespołu w rozwój standardów, ciągłe doskonalenie, lepsze rozwiązywanie problemów oraz pracę zespołową i szkolenia.

W mojej opinii punkt widzenia Balle jest całkowicie spójny z pięcioma opisywanymi przeze mnie wcześniej zasadami fundamentalnymi. Uzupełnia je i doszczegóławia, a ze względu na to że pryncypia te przedstawione w sposób lapidarny nie zawsze są do końca czytelne, w najbliższym czasie postaram się przedstawić ich interpretację także w oparciu o moje doświadczenia.

Po co komu konsultant?

Zainspirowany przez Jima Womacka, współzałożyciela Lean Enterprise Institute, chciałbym odpowiedzieć na postawione w tytule pytanie nie wprost i zaczynając z zupełnie innej beczki – od wyjaśnienia terminu Yokoten. Cóż to takiego? 

keyboard-621830_1280

Jak wiele innych terminów funkcjonujących w Lean Manufacturing (gemba, andon, kaizen, heijunka) i ten zapożyczony został z języka japońskiego iwcale nie był łatwy do przetłumaczenia. Prawdę mówiąc w języku polskim chyba nie ma właściwego odpowiednika. Na angielski można go przetłumaczyć jako „horizontal deployment”.

Według polskiej strony KAIZEN INSTITUTE „yokoten to japońskie słowo oznaczające „poziomy wdrażania” i odnosi się do praktyki kopiowania dobrych wyników Kaizen w jednym obszarze na inne . Yokoten może mieć zastosowanie również do kopiowania projektów, produktów, procesów biznesowych i lepszego ustawienia maszyny, zastosowania materiałów czy metod w ogóle. Yokoten wymaga kultury «idź zobaczyć (go to see, gemba gembutsu, o której pisałem kilka tygodni temu)», wymiany informacji pomiędzy służbami, zarówno sukcesów, jak i porażek.”

Choć w pierwszym zdaniu tej definicji jest chyba błąd, to sens słowa jest nieźle uchwycony. Jest to proces dzielenia się najlepszymi rozwiązaniami, najlepszymi praktykami. Niestety, wbrew pozorom yokoten nie jest łatwym procesem. Wypracowanie  najlepszych praktyk we własnym obszarze odpowiedzialności (niezależnie od tego czy jest to stanowisko pracy, wydział czy całe przedsiębiorstwo) jest trudne. Ich przeniesienie do innego obszaru, a tym bardziej zakładu, w taki sposób, aby zostały efektywnie wprowadzone i systematycznie egzekwowane, to o wiele wyższy poziom trudności.

Według Jima Womacka, z którym absolutnie zgadzam się, literatura i prasa, wszelkiego rodzaju media, a także szkolenia są bardzo pomocne w krzewieniu nowych rozwiązań. Ale niestety – nie są wystarczające. Okazuje się, że dobre rozwiązania najszybciej rozprzestrzeniają się dzięki pracownikom lub konsultantom, którzy współpracują z wieloma firmami. To oni korzystając z własnego doświadczenia i praktyki potrafią skutecznie je przenosić i krzewić, a więc realizować yokoten czyli yokotenować. I po to właśnie potrzebny jest konsultant.

Jarosław Sobkowiak, prezes zarządu HBC
www.hbc.pl

Polska węglem stoi

W ostatnim czasie w portalu www.gornictwo2-0.pl ukazał się mój artykuł, który w związku z dynamicznymi zmianami w branży wydobywczej, szczególnie w obszarze wydobycia węgla kamiennego, jest próbą zastanowienia się do jakiego stopnia Lean Manufacturing mógłby być długofalową receptą na problemy tej branży i czy w ogóle da się LM w takiej branży wykorzystać. Życie jednak nieustannie pisze dalej swoje scenariusze, a więc niejako w formie supelmentu do tego artykułu, chciałem przedstawić następującą kwestię.

Kompania Węglowa

Podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego, w trakcie sesji poświęconej górnictwu, uczestnicy doszli do interesującego, jeśli nie przełomowego wniosku, że należy wydobywać węgiel, na który jest zbyt (sic!). Stwierdzili także, że sytuacja w górnictwie jest skomplikowana i bardzo trudna, a mimo wielu zapowiedzi, nasze górnictwo przez ostatnie lata nie zostało zrestrukturyzowane. Wreszcie, że jest elementem rynku światowego i jedyną niewiadomą w całym układzie równań jest cena węgla, która obecnie jest na bardzo niskim poziomie i to jest największy problem.

Między wierszami w różnych artykułach i wypowiedziach czytam, że najlepszym rozwiązaniem jest wsparcie ze środków publicznych. Moim zdaniem tego rodzaju pomoc może i powinna być rozwiązaniem ale na krótką metę, służącym wsparciu restrukturyzacji – za tym muszą iść działania organizacyjne i poprawa efektywności działania. Dla większości przedsiębiorców fakt konkurowania na rynku i konieczność oferowania produktu, na który jest popyt, jest oczywistością, nie inaczej w odniesieniu do produkcji węgla.

Mam nadzieję, że świadomość jednego z filaru Lean jakim jest fakt, iż Klient jest najważniejszy i wszystkie działania, które nie dodają wartości z punktu widzenia Klienta są stratą, przyjdzie branży wydobywczej szybciej niż konkluzja, że należy oferować produkt na który jest klient. Tym bardziej, że nie ma możliwości szybkiego wyeliminowania węgla z polskiego miksu energetycznego. Co wcale nie znaczy, że nie ma możliwości wyeliminowania węgla z polskich kopalń, jeżeli nie będzie interesującym i konkurencyjnym cenowo produktem. W związku z tym obstaję przy swoim – jak najszybciej uruchamiajmy ciągłe doskonalenie kopalń, będzie to tylko z korzyścią dla wszystkich – tak klientów jak pracowników oraz właścicieli kopalń, którymi przecież także pośrednio jesteśmy. Przynajmniej w odniesieniu do tych państwowych.

 

Czy są w Polsce żółwie i rekiny?

Dziwne pytanie? Oczywiście, że są. Każdy z nas był przecież w ZOO i je widział. Oczywiste również jest, że nie o te wspaniałe przykłady fauny chodzi w moim pytaniu. Spotkałem się ostatnio, w poście napisanym przez Jeffa Morrow, z takim określeniem dwóch interesujących modeli biznesowych:

business-561388_1280

Rekiny to relatywnie niewielka grupa firm (myślę oczywiście o USA), które w ciągu ostatnich lat koncentrowały się na wykorzystaniu Lean Manufacturing w procesie przejęć i uzyskania szybkiego wzrostu wartości przedsiębiorstwa wynikającego z poprawy efektywności działania. Firmy te, koncentrując się na relatywnie krótkiej perspektywie, uzyskują spektakularne efekty. Wg Morrow’a wciągu analizowanych przez niego 25 lat był to 200-krotny wzrost dochodów przejętych przedsiębiorstw, 65-krotny wzrost zatrudnienia i 20-krotny wzrost wartości akcji. Ta strategia to po prostu wyszukanie właściwego celu i, poprzez uruchomienie procesu zmian, zerwanie „nisko wiszących owoców”, a następnie sprzedaż firmy.

Żółwie dla odmiany to wszystkie te firmy, które wyznają zasadę „go slow to go fast”, a więc organiczny rozwój poprzez systematyczne doskonalenie dzięki wejściu na drogę Toyoty. Są to firmy, które rozważnie wyszukują cele przejęcia po to, aby włączyć je do własnej grupy lub wchłonąć, ale przede wszystkim aby stopniowo poprawiać ich funkcjonowanie. Morrow nie publikuje żadnych danych dotyczących efektów działania tej grupy. Na pewno można przyjąć, że średnio uzyskiwane pokrywają się z efektami, których możemy oczekiwać po wdrożeniu LM w każdym przedsiębiorstwie.

Bardzo spodobało mi się to rozróżnienie. Według mojej opinii pokrywa się ono nieco z podziałem na inwestorów kapitałowych, których horyzont inwestycyjny jest relatywnie krótki (na przykład 7 lat) i inwestorów strategicznych, którzy kupują potencjalną firmę „na zawsze”. Moim zdaniem o ile żółwie w Polsce (nie tylko w ZOO) zdarzają się, choć nie w stadach, to rekinów nie ma chyba wcale. Ja przynajmniej nie wiem o żadnym funduszu inwestycyjnym lub innym inwestorze instytucjonalnym, który dodawałby wartość do przedsiębiorstwa i poprawiał jego funkcjonowanie dzięki Lean Manufacturing. A szkoda, bo wydaje mi się że jest to ciekawe rozwiązanie i na pewno jest tutaj miejsce także na polskim, jeśli nie europejskim rynku kapitałowym.

A tak przy okazji, kontynuując porównanie do świata zwierząt, to w Polsce na pewno oprócz żółwi można znaleźć pawie (czyli firmy, które dużo mówią, ale z LM nie mają wiele wspólnego) i leniwce (a więc tych wszystkich, którzy jeszcze śpią i nawet nie zaczęli, albo wręcz nie słyszeli o LM).

Polska powinna zacząć szybciej ścigać europejską czołówkę

Dwa tygodnie temu przeczytałem w Forbes bardzo interesujący artykuł zatytułowany „Doścignąć europejską czołówkę”. Porusza on niezwykle istotną kwestię, najważniejszego obecnie wyzwania dla Polski, jakim jest dalsza modernizacja naszego kraju. Moim zdaniem najistotniejszym elementem tego procesu jest dalsze podnoszenie konkurencyjności i innowacyjności gospodarki, już nie tylko po to, aby ścigać Zachód, ale także by co najmniej utrzymać osiągnięte efekty.

Autorzy artykułu przedstawiają cztery filary, które mają być podstawą działań na najbliższa dekadę, są to:

1. „Wzrost produktywności całej gospodarki, która obecnie jest o niemal jedną trzecią niższa niż w UE-15 (UE sprzed rozszerzenia w 2004 r).
Najważniejsze wyzwania to górnictwo (77 proc. różnicy w produktywności w stosunku do UE-15), rolnictwo (59 proc.), energetyka (48 proc.) i produkcja przemysłowa (44 proc.). Odblokowanie szybszego wzrostu w tych czterech sektorach może doprowadzić do zniwelowania nawet 60 proc. różnicy w produktywności względem Europy Zachodniej.
2. Rozwój branż o dużym potencjale wzrostu (usługi dla biznesu)
3. Przyspieszenie w dziedzinie technologii.
4. Demografia.”

Zgadzam się oczywiście z tymi postulatami. Jeśli chodzi o pierwszy z tych filarów warto pamiętać, że dzięki wdrożeniu Lean Manufacturing, a więc metod szczupłego wytwarzania, można uzyskać co najmniej następujące wyniki w ciągu pierwszych miesięcy (na podstawie średnich efektów uzyskiwanych w projektach realizowanych przez HBC):

150102-HBC-Z-F-v20-blog 12_ostateczna

Jestem zatem całkowicie za wzrostem produktywności całej gospodarki, rozwojem branż o dużym potencjale wzrostu i przyspieszeniem w dziedzinie technologii. Ale zawsze rodzi się pytanie, jak osiągnąć tak ambitne cele. Fundamentem tego procesu powinna być (przynajmniej w części obszarów) koncepcja lean manufacturing. Szerokie promowanie i wdrażanie efektywnych metod pracy w całej gospodarce i administracji na każdym szczeblu jest konkretnym narzędziem, które przynosi efekty już na samym początku procesu wdrożenia, dając się relatywnie łatwo wykorzystywać w późniejszych fazach.

Jesteśmy krajem niezwykle perspektywicznym, będącym wciąż na dorobku. Wyrastamy na lidera tej części Europy. Jednak jeśli nie będziemy się dalej reformować, nie będziemy w stanie konkurować z zachodnimi gospodarkami i na stałe zostaniemy w europejskiej drugiej lidze.

 

Adam Słodowy – Polski Taiichi Ohno?

Niedawno Pan Adam Słodowy skończył 91 lat. Z tej okazji 3 grudnia portal Onet.pl opublikował interesujący okolicznościowy artykuł pt. „Adam Słodowy – polski McGyver kończy 91 lat” (tutaj link)

Adam Słodowy (źródło: Youtube.com)

Ktoś mógłby zapytać, co Pan Adam Słodowy – polski McGyver, ma wspólnego z Leanem,? Przecież młodsze pokolenia nie wiedzą dokładnie kim jest Pan Adam Słodowy? Ich odsyłam do całego artykułu, natomiast wszystkich do poniższego jego fragmentu:

„Obecnie Adam Słodowy mieszka w Warszawie z żoną Bożeną. Gdy urządzali swoje mieszkanie, „wymierzył” ją bardzo dokładnie. Sprawdził m.in.: ile cm ma od podłogi do łokcia, na jakiej wysokości zgina kolano czy i jaki kawałek jej stóp wchodziłby pod szafkę zlewozmywaka gdyby nie był zabudowany do końca.

Jeden dzień w tygodniu poświęca na obserwację ścieżki i czynności, które żona wykonuje w kuchni. Na bazie tych analiz Pan Adam stworzył listę 24 usprawnień, które zastosował w celu zwiększenia komfortu użytkowania kuchni.

Przykładami są – blat stołu, który po odwróceniu za pomocą gazowego teleskopowego popychacza od samochodu zamienia się w podstawkę prasowalnicy elektrycznej, czy drzwiczki ściennych szafek, które przy otwieraniu unoszą się do góry, aby gospodyni nie uderzyła się w głowę, gdy przypadkiem zapomni je zamknąć.”

Czy czegoś to Państwu nie przypomina? Bo dla mnie są to oczywiste techniki Leanowskie zmierzające do usuwania strat w obszarach roboczych i standaryzacji pracy. Wobec tego, dołączając się do życzeń jeszcze 100 lat dla Pana Adama, sparafrazowałbym tytuł, może: „Adam Słodowy – polski Frank Gilbreth lub wręcz polski Taiichi Ohno”.

Zainteresowanych kim byli Fran Gilbreth i Taiichi Ohno zachęcam do lektury kolejnego przygotowywanego przeze mnie artykułu, dotyczącego historii Lean, który już niebawem ujrzy światło dzienne.

(źródło: Onet.pl/HBC)