Powrót do korzeni (cz. 2)

W poprzednim wpisie skoncentrowałem się na pierwszym członku trójcy Muda, Mura, Muri. Co zatem oznaczają następne terminy i jak zabrać się za stabilizację procesu, co jak pamiętamy jest jednym z początkowych warunków koniecznych do dalszego doskonalenia i wyszczuplania procesów?

opportunity-2105406_1920

 MURA

Mura to zmienność, czyli takie zaburzenie procesów, które wynika z ich fluktuacji, zmiany która nie jest normalna i stabilna. Mura może występować wszędzie, przykładowo – na pierwszej zmianie produkowany jest złożony, skomplikowany i pracochłonny produkt a na drugiej, seryjny, łatwy i prosty w wykonaniu.

Nowy numer magazynu HBC News [POBIERZ]

 MURI

Muri oznacza przeciążenie. Jest to takie zaburzenie procesów, które wynika z nieefektywności narzędzi pracy, organizacji procesów produkcyjnych, ergonomii, narzędzi. Przykładem muri jest przeciążenie wyposażenia bądź operatorów poprzez pracę w warunkach przez dłuższy czas przekraczających zaprojektowane standardy pracy.

Muda, Mura i Muri często występują razem. Eliminacja jednego z zaburzeń może spowodować równoczesną eliminację pozostałych.

HBC BD0 BI_banner_01

Systematyczna eliminacja wielkiej trójki MMM prowadzi, dzięki ciągłemu doskonaleniu, do stabilizacji procesów, czyli stanu wyeliminowania zmienności, a więc wszelkiego odchylenia od stanu normalnego i oczekiwanego. Ta zmienność procesów najczęściej jest niezamierzona, np. w przeciwieństwie do maszyny człowiek zwykle nie jest w stanie ciągle powtarzać w taki sam sposób swoich działań. To co dla nas najważniejsze, to aby możliwe było dalsze doskonalenie proces trzeba najpierw ustabilizować. Dlatego właśnie eliminacja marnotrawstwa jest tak istotnym elementem, i często do niej ogranicza się definicję Lean. Eliminacja przestojów (np. z tytułu awarii), braków i błędów oraz wprowadzenie wizualnego zarządzania jest metodą stabilizacji procesu, a oto narzędzia które powinniśmy w tym celu wykorzystać:

  • wizualne zarządzanie ze szczególnym uwzględnienie metody 5S
  • TPM – Total Prodctive Maintenance, którego celem jest zero awarii, zero braków, zero wypadków przy pracy
  • Standaryzacja pracy

I dzięki temu mam nadzieję, że klasyczny dom Toyoty także będzie dla Państwa bardziej zrozumiały:

 

OBSERWUJ PROFIL BDO HBC BI NA: 
Logo-2C-128px-TM

Powrót do korzeni

Przygotowując treść e-booka, który będzie zatytułowany „Wszystko co chciałbyś wiedzieć o Lean Manufacturing, ale boisz się zapytać” (będzie on wkrótce dostępny na stronie internetowej www.hbc.pl i już dziś serdecznie zapraszam do jego darmowego pobierania), zdałem sobie sprawę, że brakuje w nim rozdziału, który od podstaw zajmie się tematyką marnotrawstwa. 

domino-661758_1280

Po pierwsze warto wspomnieć, że nasz e-book to nowa inicjatywa, która ma pozwolić czytelnikom mojego bloga (i nie tylko) szerzej zapoznać się z tematyką, którą w nim poruszam, bez konieczności mozolnego zgłębiania archiwalnych wpisów. Tak więc e-book ten powstaje na bazie najistotniejszych wpisów na bloga, będzie on też systematycznie rozwijany i aktualizowany co kilka miesięcy.

HBC_mag_11

Pobierz nowy numer magazynu HBC News

Po drugie, temat marnotrawstwa, to oczywiście jeden z pierwszych rozdziałów w każdym podręczniku traktującym o tematyce Lean. Jak już kiedyś zauważyłem, często Lean definiuje się jako system mający eliminować marnotrawstwo (wierny i uważny czytelnik od razu zwróci uwagę, że pisałem także o innej definicji Lean, która koncentruje się głównie na sprawnym przepływie procesu). To prawda, ale z drugiej strony żadna książka zajmująca się Lean nie pomija tematu marnotrawstwa, dlatego i ja postanowiłem się z nim rozprawić.

Choć jak wspomniałem wcześniej, Lean nie ogranicza się do eliminacji marnotrawstwa, ale koncentruje się na przepływie. To właśnie eliminacja marnotrawstwa ma bardzo istotne znaczenie, gdyż powoduje stabilizację procesów, a to jest warunek konieczny w dalszym ich doskonaleniu i wyszczuplaniu. Aby osiągnąć stabilność, należy pozbyć się trzech typów nieefektywności, zwanych z japońskiego Muda, Mura i Mura, a przynajmniej w istotnym stopniu nieefektywności te ograniczyć. Co więcej nie może to być efektem jednorazowego działania, lecz skutkiem wdrożonego systemu gwarantującego ciągłe doskonalenie.

Obserwuj profil BDO HBC BI na: 

Logo-2C-128px-TM

MUDA

Muda to marnotrawstwo, czyli strata i najbardziej popularny oraz powszechnie znany z trzech powyższych terminów. Można powiedzieć, że jest to każda czynność, która wymaga nakładów pracy, ale nie tworzy wartości dla klienta. Można też powiedzieć, że są to wszystkie działania, za które klient nie płaci. Niektórzy mówią, że są to działania za które klient nie chciałby płacić, gdyby mógł, ale to moim zdaniem nie jest prawda.

W mojej opinii mudę finansujemy ze swojej marży, więc za mudę płacimy sami, a nie nasz klient, gdyż cena jest w dużej mierze wypadkową gry rynkowej. Działania nie dodające wartości, jak pewnie część z Państwa pamięta, możemy podzielić na dwie podgrupy – te czynności które wartości nie dodają, ale w obecnej chwili i przy obecnym poziomie organizacyjnym przedsiębiorstwa, są niezbędne do sprawnego funkcjonowania (różne to mogą być przykłady, ale często znajdzie się tutaj transport międzyoperacyjny) oraz te które są czystą stratą i które możemy, a nawet powinniśmy jak najszybciej wykluczyć.

HBC BD0 BI_banner_01

Zgodnie z klasyczną teorią istnieje 7 typów strat, ale niektórzy rozszerzają tą listę i mówią o 8 typach. Oto one:

  1. nadprodukcja – produkowanie za dużo, za szybko, za wcześnie w stosunku do potrzeb, jest to najważniejszy typ marnotrawstwa, gdyż często jest źródłem innych strat, w przypadku procesów biurowych to produkowanie większej ilości informacji lub usług niż są potrzebne lub wkrótce będą potrzebne.
  2. oczekiwanie – ludzie lub procesy oczekują z powodu braku materiałów, narzędzi, informacji. Najmniej groźny typ marnotrawstwa, gdyż jest łatwy do eliminowania – widać jak ktoś czeka. W Lean Office wygląda to bardzo podobnie tylko najczęściej czeka klient lub informacja.
  3. braki i błędy – produkowanie elementów, które nie spełniają wymagań technologicznych, w Lean Office to wszystkie działania mające na celu skorygowanie błędów lub uzupełnienie braków
  4. zbyteczne przemieszczanie – przemieszczanie materiałów, wyposażenia, ludzi które nie zwiększa wartości produktu dla klienta, w procesach biurowych to wszelkie przemieszczanie materiałów bądź informacji
  5. nadmierny ruch – wykonywanie operacji, które nie są konieczne do wytworzenia lub zmontowania produktu, a w Lean Office to przemieszczanie się  personelu biurowego lub zaangażowanego w procesy usługowe
  6. zapasy – nadwyżka surowców, zapasów produkcji w toku lub produktów gotowych, podczas gdy w Lean Office jest to wszystko co zostało przygotowane w nadmiarze w porównaniu do procesu zorganizowanego jako przepływ jednej sztuki lub partii
  7. nadmierne przetwarzanie – nadgorliwość, niepotrzebne operacje, które nie są wymagane przez klienta, np. nadawanie produktowi cech lepszych niż ich oczekuje klient, w Lea Office to działania zajmujące więcej czasu niż powinny,

Na deser typ ósmy: nieefektywne wykorzystanie pracowników czyli niewykorzystywanie w pełni lub we właściwy sposób zdolności i kompetencji naszego zespołu. W tym przypadku różnic pomiędzy Lean Manufacturing i Lean Office nie widzę.