Metody TQM a zarządzanie przedsiębiorstwem

TQM (Total Quality Management) to system zarządzania organizacją zorientowaną na klienta, który angażuje wszystkich pracowników w proces ciągłego doskonalenia. Wykorzystuje strategię, dane i efektywną komunikację aby wbudować dyscyplinę jakości w kulturę przedsiębiorstwa i wszystkie jego aktywności. Paleta metod TQM może i powinna być stosowana w zarządzaniu przedsiębiorstwem, które sprowadza się do podejmowania decyzji. Co ważne proces podejmowania decyzji najczęściej jest utożsamiany z procesem rozwiązywania problemów.

Na początek garść informacji podstawowych. Koncepcję TQM dobrze opisują relacje przedstawione na diagramie:

  • Wszystkie działania są ukierunkowane na wymagania klienta (rynku) spełniane dzięki odpowiednio zaplanowanym i nadzorowanym procesom wykonawczym oraz nabywaniu usług, materiałów i innych zasobów u sprawdzonych i wiarygodnych dostawców
  • Cele jakościowe są osiągane dzięki profesjonalnej kadrze i wykorzystywaniu zalet pracy zespołowej oraz metod i narzędzi zarządzania jakością; elementem wspierającym jest także formalnie wprowadzony i akceptowany przez pracowników system jakości
  • Wszystkie wymienione elementy funkcjonują w środowisku z odpowiednią kulturą, zaangażowaniem oraz możliwościami i wolą komunikowania się ze sobą.

970x250

Grafika_1

 

Żródło: A.Hamrol „Zarządzanie i inżynieria jakości”, Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., Warszawa 2017.

Należy również pamiętać o 8 pryncypiach TQM:

  1. Orientacja na klienta – klient decyduje o jakości której oczekuje niezależnie od działań jakie w tym celu podejmuje przedsiębiorstwo.
  2. Przywództwo
  3. Zaangażowanie pracowników – wszyscy pracownicy muszą być zaangażowani w osiąganie wspólnych celów.
  4. Podejście procesowe.
  5. Podejście systemowe do zarządzania jakością – zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem.
  6. Ciągłe doskonalenie.
  7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów.
  8. Komunikacja

Nowy numer magazynu HBC News [POBIERZ]

W systemie TQM wykorzystywanych jest szereg narzędzi, zwanych również metodami. Ogólnie można je podzielić na dwie grupy – 7 narzędzi klasycznych (wg Kaoru Ishikawy pozwalają one na rozwiązanie 95% problemów przedsiębiorstwa) i 7 narzędzi nowych. Można je scharakteryzować w sposób następujący:

Klasyczne metody TQM – stosuje się je w tzw kierunku ilościowym podejmowania decyzji, który charakteryzuje się dążeniem do zmatematyzowania procesu decyzyjnego. Badania prowadzone w ramach tego kierunku doprowadziły do wykorzystania dla potrzeb zarządzania zespołu narzędzi (metod i technik) zwanych badaniami operacyjnymi. Do metod klasycznych zalicza się wykres Ishikawy, arkusz kontrolny, wykres Pareto, histogram, wykres rozrzutu, flowchart, karty kontrolne, wykresy (kolumnowy, liniowy, kołowy, słupkowy, radarowy, Gantta).

Nowe metody TQM – stosowane są w związku z kierunkiem jakościowym. W kierunku tym istotne jest ustalenie występujących w rzeczywistości związków zachodzących między ludźmi, rzeczami i zdarzeniami, wyciąganie z nich wniosków jako podstawy dla podejmowania decyzji. W ramach tego kierunku powstałą ogólna teoria decyzji, której stosowanie prowadzi do podejmowania racjonalnych wyborów. Wśród tych metod wyróżnia się wykres pokrewieństwa (metoda KJ), wykres relacji, wykres systematyki, wykres macierzowy, macierzowa analiza danych, wykres PDPC (Programowania Procesu Decyzyjnego), wykres strzałkowy.

Tyle tytułem wstępu, następnym razem zajmę się metodami nowymi, gdyż klasyczne są lepiej znane, częściej stosowane i lepiej zrozumiane. A w zarządzaniu te nowe metody mogą także dać wiele korzyści.

 

OBSERWUJ PROFIL BDO HBC BI NA: 
Logo-2C-128px-TM

Hoshin Kanri. Ale o co właściwie chodzi?

Większość organizacji potrzebuje ustrukturyzowanej formy planowania strategicznego, aby osiągać długoterminowe cele. Planowanie strategiczne jest niezbędne do skutecznego realizowania codziennych aktywności oraz podejmowania decyzji zgodnie z długofalowymi celami przedsiębiorstwa.

Długoterminowe strategiczne cele firmy, do których można się okresowo odnosić, pomagają wszystkim członkom organizacji weryfikować swoje codzienne działania tak, by wspierały one realizację wizji firmy, jej długoterminowych celów. Przygotowanie i wdrożenie kompletnego systemu zarządzania może, a w wielu przypadkach powinno opierać się na koncepcji Hoshin Kanri. Cóż to takiego jest?

970x250

Istnieje wiele definicji Hoshin Kanri, wg Y. Kondo „Hoshin Kanri to system zarządzania, w którym roczna polityka ustalona przez przedsiębiorstwo jest przekazywana w dół organizacji i wdrażana we wszystkich wydziałach i funkcjach”. Dla jasności wywodu warto doprecyzować co to jest system zarządzania – przez wielu kierowników system zarządzania rozumiany jest wyłącznie jako struktura organizacyjna, ale jest to pojęcie zbyt wąskie, gdyż system zarządzania obejmuje również:

  1. Funkcje decyzyjne, związane z analizą danych i podejmowanie decyzji mających na celu realizację misji i wizji przedsiębiorstwa
  2. Funkcje wykonawcze, związane z realizacją zadań wynikających z podjętych decyzji
  3. Oraz funkcje informacyjne, niezbędne do analizy i podejmowania decyzji.

Upraszczając – system zarządzania to nie tylko struktura organizacyjna, ale także zasady podziału władzy oraz podejmowania decyzji na podstawie informacji wymienianych w ramach systemu informacyjnego, który powinien agregować dane dotyczące otoczenia i wnętrza organizacji. W takim kontekście Hoshin Kanri jest kompleksowym systemem zarządzania pozwalającym na realizowanie przez przedsiębiorstwo długofalowej wizji strategicznej.

Nowy numer magazynu HBC News [POBIERZ]

Jeśli mówimy o Hoshin Kanri to warto przytoczyć definicję Y. Akao, autora biblii Hoshin Kanri: „system wzmacniający ogólną zdolność organizacji i koncentrujący ją na poprawie funkcjonowania. Poprawa ta dokonywana jest przez rozwinięcie ujednoliconej polityki i planu (wdrożenie, sprawdzenie, działania usprawniające) ustanowionego jako roczny program zarządzania oparty na motcie organizacji rozumianym jako główna koncepcja zarządzania przez nią przyjęta. Zarządzanie strategiczne jest wypadkową długo- i średniookresowego planu zarządzania oraz rocznego planu zarządzania realizowaną dzięki połączeniu jakości, wielkości, kosztu i czasu (dostawy) oraz racjonalnemu wykorzystaniu głównych zasobów organizacji”.

Jak to działa? 

Przykład praktycznego zastosowania Hoshin Kanri można przedstawić na podstawie rozwiązania zastosowanego przez BDO HBC BI w jednym z polskich przedsiębiorstw produkcyjnych. Schemat funkcjonowania systemu zarządzania bazującego na Hoshin Kanri w możliwie najprostszy sposób można przedstawić zatem w takim sposób:

BDOHBCBI_system_Hoshin Kanri

OBSERWUJ PROFIL BDO HBC BI NA: 
Logo-2C-128px-TM

System sugestii (cz. 2)

Badania dowodzą, że aby uzyskać jeden wartościowy pomysł, trzeba mieć co najmniej 200 propozycji. A to oznacza, że aby uruchomić strategię innowacyjności, konieczny jest system pracujący na masową skalę.

light-bulbs-1125016_1920

To, co jest równie ważne w programie sugestii pracowniczych, to właściwe upoważnienie pracowników do działania i zachęcanie do wymyślania nowych pomysłów. Daje to nie tylko efekty w postaci innowacji, ale także wiąże pracowników z przedsiębiorstwem, co szczególnie w obecnych czasach szeroko ogłoszonego tzw. rynku pracownika, ma duże znaczenie.

Polub profil BDO HBC BI naLogo-2C-128px-TM

Najważniejsze aspekty, które należy wziąć pod uwagę przy projektowaniu skutecznego systemu sugestii pracowniczych, można podsumować w następujący sposób:

  • Promuj nowe pomysły, żaden pomysł nie jest zły albo głupi, potrzebna jest kreatywność, nowe podejście, podważenie istniejącego status quo, a przede wszystkim ilość, ilość, ilość.
  • Bo jakość wynika z ilości. Masowa produkcja pomysłów, powoduje że kluczem do sukcesu jest system i jego właściwe rozpropagowanie.
  • Zaangażuj całą załogę. Innowacyjność nie jest domeną ekspertów, choć eksperci i innowatorzy powinni być wykorzystywani szczególnie mocno w etapie selekcji, oceny i akceptacji nowych pomysłów.
  • Akcja, akcja, akcja. Procedury są  ważne ale działania, eksperymentowanie, wdrażanie nowych pomysłów jest priorytetem.
  • Nawet najlepsze pomysły nie spełnią swoich oczekiwań, jeżeli czas na ich wdrożenie będzie bardzo długi. To jeden z elementów, który trzeba minimalizować – czas od złożenia do implementacji nowego pomysłu.
  • System powinien przewidywać nagrodę. Może to mieć także charakter nagrody materialnej, nie należy jednak zapominać, że najlepszą nagrodą jest prawo do wdrożenia swojego pomysłu.
  • Liczba pomysłów jest ważna (co wykazałem wcześniej). A więc należy promować, a czasem wręcz wymuszać, żeby rodziło się ich jak najwięcej. Znakomita ich większość będzie do niczego, ale w takiej sytuacji warto pamiętać o Edisonie
  • Pomysłodawca, jeżeli to tyko jest możliwe, powinien wdrażać swój pomysł.

Wizualne zarządzanie. Czym jest w teorii, a czym w praktyce? 

Muszę podkreślić, że w projektach realizowanych przez HBC, system sugestii rzadko jest głównym przedmiotem wdrożenia, choć nie sposób odmówić mu długofalowej siły oddziaływania na organizację. No właśnie – długofalowej. A projekty HBC to jednak działania relatywnie krótkoterminowe (średnio 6 miesięcy) i zorientowane punktowo, w obszarze pilotażowym, który niezmiernie rzadko ma wymiar całej organizacji. To główne powody dlaczego Program Aktywności Pracowniczej, czyli system sugestii pracowniczych, ma raczej wspierające znaczenie w naszych projektach doradczych.

590x200_uslugi

Po drugie, jest to na pierwszy rzut oka proste organizacyjnie narzędzie do wdrożenia. Choć jak widać powyżej, jego prostota jest tylko pozorna, o czym świadczą zresztą wiszące w setkach firm puste skrzynki na sugestie pracowników, które znajdują się dalej w ich głowach, a skrzynki i instrukcje postępowania są niemymi świadkami obumarłych programów. Dlaczego?

Lean Accounting

Różne przedsiębiorstwa są na różnym etapie rozwoju organizacyjnego. To oczywiste. Z punktu widzenia Lean Manufacturing możemy mówić o firmach, które w ogóle nie mają pojęcia o szczupłych metodach produkcji dóbr i usług (a takich jest coraz mniej, z różnych powodów), aż po firmy, które są organizacyjnie bardzo zaawansowane i już przekraczając drzwi zakładu czy sklepu wiadomo, że organizacja mocno pracuje żeby się doskonalić. Podobnie jest z Lean Accounting. Ale o co właściwie chodzi?bookkeeping-615384_1920

Geneza tego podejścia do rachunkowości zarządczej sięga lat 50. i miała miejsce w Toyocie. To tam właśnie zauważono, że tradycyjny system rachunkowości nie wspiera Lean Manufacturing, a w niektórych przypadkach może wręcz prowadzić do niewłaściwych wniosków, a co za tym idzie do błędnych decyzji. Dlaczego?

590x200_uslugi

Po pierwsze, tradycyjna rachunkowość zarządcza zakłada, że maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację przepływu, sterowanego zapotrzebowaniem klienta. Różnica podejść powoduje, że w obu systemach stosowane są różne mierniki i metody pomiaru dokonań.

Po drugie, tradycyjny rachunek kosztów koncentruje się na kalkulacji kosztu produktu lub kosztów działań. W koncepcji Lean Accounting podstawowym obiektem kalkulacji jest strumień wartości nakierowany na zaspokojenie potrzeb klienta.

Lean manufacturing [BAZA WIEDZY BDO HBC BI]

Po trzecie, tradycyjna rachunkowość i Lean Accounting całkowicie inaczej postrzegają rolę zapasów. W podejściu tradycyjnym zapasy stanowią istotny, wartościowy element aktywów przedsiębiorstwa. W koncepcji Lean Manufacturing zapasy są jednym z głównych rodzajów marnotrawstwa, często będącym przyczynom innych nieefektywności procesu, co dla wszystkich osób rozumiejących koncepcję siedmiu (ośmiu) typów strat jest „oczywistą oczywistością”.

Czy w takiej sytuacji konieczne jest w ramach projektu wdrożeniowego Lean Manufacturing rozwijać również Lean Accounting? Niektórzy twierdzą, że bez Lean Accounting nie jest możliwe pełne wdrożenie Lean Manufacturing, i to jest prawda. Z drugiej strony w mojej opinii Lean Accounting nie musi być najważniejszym priorytetem w pierwszej fazie wdrożenia, ważnym jest, aby pamiętać, że Lean Accounting jest nieuniknione na drodze doskonalenia organizacji oraz że adresuje kilka istotnych potrzeb:

  • Zastępuje tradycyjnie stosowane wskaźniki przez kilka mierników skoncentrowanych na pomiarze efektywności zgodnym z Lean Manufacturing i jednocześnie wykorzystuje je w celu budowy systemu motywacyjnego, a co za tym idzie wzmacnia efektywność wdrożenia nowych rozwiązań organizacyjnych.
  • Pozwala we właściwy sposób określić finansowe efekty wdrożonych rozwiązań, co w tradycyjnym podejściu nie jest takie oczywiste.
  • Dzięki koncentracji na koszcie strumienia wartości pozwala lepiej zrozumieć koszt produktu oraz dostarcza właściwego pomiaru finansowych korzyści wprowadzanych udoskonaleń procesowych.
  • Pozwala uzyskać oszczędności dzięki poprawie efektywności w obszarze rachunkowości, controllingu i stosowanych systemów pomiarowych.

HBC News Corner_02

Muda w Lean Office

Procesy biurowe i usługowe rządzą się swoją specyfiką. Dlatego choć jak najbardziej poddają się optymalizacji trzeba mieć na uwadze pewne ich cechy szczególne. Dwie podstawowe, które chciałbym przybliżyć to nieco inna definicja typowych nieefektywności a także stosunkowo duże problemy z ich opomiarowaniem wynikające zwykle z tego, że procesy takie nie są szczególnie śledzone i analizowane.

Modern office interior

Identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa jest kluczowym pojęciem dla Lean Office. Oczywiście mam na myśli marnotrawstwo w procesach biurowych lub usługach. Jasnym jest też dla mnie, że definicja Lean jako systemu zmierzającego do i skupionego na eliminacji marnotrawstwa często jest krytykowana, gdyż Lean powinien być przedstawiany jako system ciągłego doskonalenia zmierzający do jak najbardziej efektywnego przepływu procesu. Nie wchodząc w tego rodzaju rozważania, a mając na uwadze to że chcę przybliżyć definicje i przykłady marnotrawstwa w procesach biurowych pozostanę przy tym co napisałem powyżej.

590x200_uslugi

Marnotrawstwo w usługach i procesach biurowych jest często trudne do identyfikacji. Trzeba też mieć na uwadze, że wiele działań w procesach biurowych z punktu widzenia końcowego klienta nie dodaje wartości, ale jest niezbędnych do funkcjonowania organizacji, gdyż jest wykonywana w takich działach jak HR, księgowość itp. Choć klient nie uznaje, że z jego punktu widzenia dodają one wartość, to przedsiębiorstwo nie może bez nich funkcjonować. Ale to tylko taka dygresja, jeśli chodzi o standardowy zestaw 8 typów strat to w przypadku procesów biurowych możemy je scharakteryzować w następujący sposób.

  1. nadprodukcja – produkowanie większej ilości informacji lub usług niż są potrzebne lub wkrótce potrzebne przez klienta, przykłady:
    1. przygotowywanie zbyt szczegółowych raportów niż jest to konieczne
    2. zbyt szczegółowe planowanie
    3. planowanie finansowe na zbyt długi okres w przyszłości
  2. zapasy – wszystko co zostało przygotowane w nadmiarze w porównaniu do procesu zorganizowanego jako przepływ jednej sztuki lub partii, przykłady:
    1. księgowanie faktur raz w tygodniu
    2. przeprowadzanie ocen okresowych wszystkich pracowników w tym samym czasie
  3. braki i błędy – wszelkie działania mające na celu skorygowanie błędów lub uzupełnienie braków, przykłady:
    1. poprawienie błędnie wprowadzonego zamówienia
    2. zatrudnienie niewłaściwego pracownika, nieposiadającego odpowiednich kwalifikacji

170321_BDOHBCBI_News Corner_nowy layout_sg

  1. nadmierne przetwarzanie – działanie zajmujące więcej czasu niż powinno, działania, procesy nie dodające wartości z punktu widzenia klienta końcowego, przykłady:
    1. proces budżetowania przedsiębiorstwa (nie dodaje wartości z punktu widzenia klienta końcowego a wartość dla odbiorców wewnętrznych jest wątpliwa)
    2. zbyt długie spotkania
    3. zadawanie klientowi wielokrotnie tych samych pytań
  2. nadmierny ruch – przemieszczanie się personelu biurowego lub zaangażowanego w procesy usługowe, przykłady:
    1. przemieszczanie się do archiwum, centralnej drukarki, faksu
    2. pielęgniarki chodzące po lekarstwa, sprzęt medyczny
  3. transport międzyoperacyjny – przemieszczanie informacji lub materiałów, przykłady:
    1. wysyłanie maili
    2. przekazywanie dokumentacji do innego pracownika
  4. oczekiwanie – oczekiwanie klienta lub informacji na proces, przykłady:
    1. oczekiwanie na podjęcie decyzji
    2. oczekiwanie na rozwiązanie problemu
    3. oczekiwanie na reakcję systemu informatycznego
  5. nieefektywne wykorzystanie pracowników – niewykorzystywanie w pełni lub we właściwy sposób zdolności i kompetencji pracowników, przykłady:
    1. zbyt ograniczona delegacja odpowiedzialności
    2. nieefektywne szkolenie wewnętrzne

Na dzisiaj to tyle, następnym razem odniosę się do drugiego tematu. Jak podejść do mierników pozwalających na analizę i optymalizację procesu w biurze lub usługach.

A3 od podstaw (raz jeszcze)

Raporty A3, o których już pisałem w moich wcześniejszych wpisach, interesują mnie jako wyjątkowo skuteczne narzędzie zarządzania. Można powiedzieć, że jestem ich fanem i staram się je stosować w codziennej praktyce, ale zwracam też uwagę na interesujące informacje na ich temat. Niedawno przeczytałem ciekawy wywiad z Panem Isao Yoshino, który w Toyocie był członkiem zespołu powołanego do realizacji programu Kan-Pro (Kanri Nouryoku – Program, o którym więcej poniżej). W wywiadzie Pan Isao Yoshino mówi m.in. o początkach stosowania raportów A3. Poniżej garść ciekawych faktów.

markus-spiske-37930

Raporty A3 są obecnie powszechnie znane i stosowane jeśli nie we wszystkich przedsiębiorstwach, to na pewno w firmach rozwijających Lean Manufacturing oraz wśród praktyków Lean. Często jednak stawiane jest pytanie, skąd one się wzięły jako tak skuteczne narzędzie, jako sposób myślenia, zarządzania i rozwiązywania problemów? Najprostsza odpowiedź (jak wiele w przypadku Lean Manufacturing, a także wtedy, gdy nie znamy prawdziwej odpowiedzi na pytanie związane z Lean ) to, że powstały w Toyocie.

 Specjalne wydanie magazynu HBC News [POBIERZ] 

Dobrze, ale jak to się stało, że z mało znanego narzędzia wyewoluowały do powszechnie stosowanej metody wspierającej PDCA i powszechnie stosowanej przez wiele japońskich przedsiębiorstw już w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku?

 

Oto krótka historia na podstawie wywiadu z Panem Isao Yoshino. Głównym celem programu Kanri Nouryoku był rozwój kompetencji zarządczych wśród nieprodukcyjnej kadry średniego szczebla. Do tych kompetencji zaliczane były cztery podstawowe:

  • Umiejętność planowania i właściwej oceny
  • Rozległa wiedza fachowa i doświadczenie
  • Motywacja, zdolności przywódcze, znajomość KAIZEN
  • Umiejętności prezentacyjne i negocjacyjne.

Warto mieć na uwadze, że program trwał dwa lata i był skierowany do grupy dwóch tysięcy menedżerów różnego szczebla i koordynowany przez czteroosobowy zespół. W jaki sposób, tak mały zespół mógł skutecznie przeprowadzić program wspierający tak dużą grupę uczestników?

590x200_uslugi

Okazuje się, że było to możliwe w sposób następujący – każdy menedżer dwa razy w roku prowadził sesję prezentacyjną. Kluczowe dla tych sesji było to, że przygotowanie do nich musiało być przeprowadzone przy wykorzystaniu raportów A3. Dzięki temu menedżerowie mogli się nauczyć, jak właściwie selekcjonować dane i informacje tak, aby wybrać tylko te niezbędne do omówienia postawionych problemów. Z drugiej strony przełożeni, którzy przeprowadzali sesje, korzystali z raportów A3 jako bardzo efektywnych narzędzi komunikacji – jedno spojrzenie pozwalało zorientować się co do kluczowych punktów, które miały być poruszone podczas spotkania. Oprócz innych celów osiągniętych w ramach programu jednym z efektów było szerokie rozpowszechnienie i zaszczepienie w codziennej praktyce Toyoty raportów A3. Dzięki temu stały się one tak powszechne, a następnie stopniowo były coraz częściej stosowane także w innych przedsiębiorstwach. W tej chwili A3 są jednym z elementów DNA Toyoty. Cały czas coraz więcej osób przekonuje się też, że jest to jedno z najbardziej skutecznych narzędzi, jakie kiedykolwiek stosowały.

Panta rhei?

Jeden z moich wcześniejszych wpisów na blogu był poświęcony krótkiej definicji Lean. Chodziło o to by podać lapidarną definicję, mieszczącą się w trzech słowach. 

sunrise-1239728_1280 Oto przytoczone przeze mnie wtedy przykładowe definicje:

  • wizja, strategia, klient
  • dodawanie wartości, redukcja marnotrawstwa, optymalizacja zasobów
  • konwersja zamówienia na cash
  • bezlitosna eliminacja marnotrawstwa
  • redukuj czas cyklu!
  • redukuj straty, koncentruj się na zysku
  • eliminuj wszystkie straty
  • zysk, zysk i jeszcze raz zysk
  • stałe ciągłe doskonalenie
  • uczyń firmę zyskowną
  • kultura ciągłego doskonalenia

A co jeśli jedyną prawidłową definicją Lean jest 3 x przepływ? Myślę że wielu praktyków mogłoby się ze mną zgodzić, że ważnym, choć nie najważniejszym elementem Lean jest eliminacja marnotrawstwa (bezlitosna, jak wyżej przytoczyłem ☺). Ale co najmniej równie wielu, jeśli nie więcej skoncentrowałoby się jednak na przepływie. A w tym kontekście najważniejszym jest koncentracja na procesie i jego usprawnieniu.

W Lean Manufacturing proces to seria działań wymaganych do wytworzenia produktu lub dostarczenia usługi do klienta. Wynikiem procesowej orientacji produkcji jest właśnie stabilny przepływ produktu. Przepływ do droga jaką pokonuje materiał, a następnie półfabrykat, przez kolejne etapy niezbędne do jego przetworzenia w produkt gotowy. Analogicznie przepływ usługi to droga jaką pokonuje informacja przez poszczególne etapy procesu gospodarczego, niezbędne do dostarczenia klientowi wysokiej jakości usługi. W efektywnym procesie Lean materiały lub informacje przechodzą przez kolejne etapy procesu gospodarczego bez przeszkód, nieprzerwanie i stabilnie. I o to właśnie chodzi w całym tym Lean. I temu właśnie mają być podporządkowane wszystkie techniki i narzędzia, między innymi służące do eliminacji marnotrawstwa.

W związku z tym, aby osiągnąć płynny stabilny przepływ produktu lub usługi, szczupłe przedsiębiorstwa dążą do maksymalnego zmniejszenia partii produkcyjnych. Sytuacją idealną jest osiągnięcie przepływu jednej sztuki, a więc zmniejszenie partii produkcyjnej do jednej sztuki produktu przechodzącego kolejno wszystkie etapy procesu produkcyjnego. Mniejsze, łatwiejsze do zarządzania partie produkcyjne pozwalają na stabilny przepływ i równomierne wykorzystanie zasobów ludzkich i materiałów. W sytuacji idealnej każdy element lub niewielka partia produkcyjna przechodzi przez każdą operację bez zatrzymania, a wartość dodawana jest w sposób ciągły. Taka metoda produkcji redukuje marnotrawstwo i oczekiwanie pomiędzy operacjami, pozwala przedsiębiorstwu zredukować pracę oraz czas przejścia przez cały proces.

BAZA WIEDZY HBC

Tradycyjne przedsiębiorstwa przyjmują zwykle model produkcji masowej, który koncentruje się na produkcie lub usłudze i wymaga ekonomiki skali, aby wykonać produkt lub dostarczyć usługę łatwo i efektywnie pod względem kosztów. Takie środowisko sprzyja oczekiwaniu, nadprodukcji, nadmiarze zapasów oraz zwiększa ryzyko błędów jakościowych. Produkt lub usługa może krążyć pomiędzy działami i zatrzymywać się na różnych etapach procesu gospodarczego w oczekiwaniu na następne operacje. Przerwy przepływu powodują zatrzymywanie i ponowne rozpoczynanie pracy. Nie sprzyja to płynnemu, przewidywalnemu przepływowi produktów i usług powodując straty i nieefektywności.

Restrukturyzacja skutecznie

W dniu 1 stycznia bieżącego roku weszła w życie ustawa Prawo restrukturyzacyjne z dnia 15 maja 2015 r. Nie zagłębiając się w skomplikowane kwestie prawne warto zauważyć, że w obszarze przygotowania planu restrukturyzacyjnego, który jest pewnym novum, twórcy ustawy musieli czerpać z doświadczeń banków w zakresie przygotowywania niezależnych przeglądów biznesowych (IBR), a to powoduje, że doświadczenia HBC mogą być skutecznie wykorzystanie w zakresie sprawnego przygotowania planu restrukturyzacyjnego, a następnie efektywnego jego wdrożenia.

Niniejszy artykuł jest próbą podsumowania doświadczeń HBC i BDO w zakresie opracowania programów restrukturyzacji przedsiębiorstw i przygotowania spójnej metodyki postępowania przy wykorzystaniu stosowanych przez te podmioty narzędzi. Koncentruje się wyłącznie na wybranych elementach planu restrukturyzacyjnego, nie obejmując swym zakresem kwestii planowania i modelowania finansowego.

Plan restrukturyzacyjny w świetle ustawy

Zgodnie z przepisami ustawy Prawo restrukturyzacyjne, w szczególności artykułem 10.1, plan restrukturyzacyjny powinien zawierać co najmniej:

  1. opis przedsiębiorstwa dłużnika wraz z informacją o aktualnym oraz przyszłym stanie podaży i popytu w sektorze rynku, na którym przedsiębiorstwo działa;
  2. analizę przyczyn trudnej sytuacji ekonomicznej dłużnika;
  3. prezentację proponowanej przyszłej strategii prowadzenia przedsiębiorstwa dłużnika oraz informację na temat poziomu i rodzaju ryzyka;
  4. pełny opis i przegląd planowanych środków restrukturyzacyjnych i związanych z nimi kosztów;
  5. harmonogram wdrożenia środków restrukturyzacyjnych oraz ostateczny termin wdrożenia planu restrukturyzacyjnego;
  6. informację o zdolnościach produkcyjnych przedsiębiorstwa dłużnika, w szczególności o ich wykorzystaniu i redukcji;
  7. opis metod i źródeł finansowania, w tym wykorzystania dostępnego kapitału, sprzedaży aktywów w celu finansowania restrukturyzacji, finansowych zobowiązań udziałowców i osób trzecich, w szczególności banków lub innych kredytodawców, wielkości udzielonej i wnioskowanej pomocy publicznej oraz pomocy de minimis lub pomocy de minimis w rolnictwie lub rybołówstwie i wykazania zapotrzebowania na nią;
  8. projektowane zyski i straty na kolejne pięć lat oparte na co najmniej dwóch prognozach;
  9. imiona i nazwiska osób odpowiedzialnych za wykonanie układu;
  10. imiona i nazwiska autorów planu restrukturyzacyjnego;
  11. datę sporządzenia planu restrukturyzacyjnego.

Jeżeli z oczywistych powodów pominąć ostatnie punkty cytowanego artykułu, to podejście BDO-HBC do przygotowania planu można podsumować na poniższym diagramie:

161015_HBC News_rys.1.001Diagram – Model przygotowania planu restrukturyzacyjnego BDO-HBC

 Na podstawie naszych dotychczasowych doświadczeń rekomendujemy:

  1. prace nad przygotowanie planu restrukturyzacyjnego rozpocząć od analizy strategicznej, która pozwala zweryfikować wizję i przygotować założenia strategiczne organizacji przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym. Analiza strategiczna umożliwia opracowanie konkretnego planu restrukturyzacji, pozwala ocenić aktualną pozycję oraz silne i słabe strony analizowanej organizacji, a także wyciągnąć wnioski na temat strategii działań restrukturyzacyjnych.
  2. Następny krokiem powinna być analiza operacyjna, która na podstawie wytycznych wynikających z analizy strategicznej co do kierunków działania przedsiębiorstwa w okresie restrukturyzacji, pozwoli wypełnić konkretne warunki ustawy, ale przede wszystkim przygotować operacyjny plan restrukturyzacji i założenia do modelowania finansowego. Silną stroną takiego podejścia jest mocne oparcie na rzeczywistych możliwościach zmiany operacyjnej i faktyczne szacowanie zarówno czasu jak i efektów działań naprawczych.
  3. Uwieńczeniem wcześniejszych prac i pewną klamrą jest przygotowanie projekcji finansowych, które weryfikują skuteczność ekonomiczną proponowanych rozwiązań i pozwalają założyć źródła finansowania proponowanych działań.

W zakładanym modelu działania pierwsze dwa kroki realizowane są przez HBC, zaś ostatni, wraz z koordynacją prac, przez dział Corporate Finance BDO. Jeszcze raz warto podkreślić istotny atut tego podejścia – bazuje ono na rzeczywistych doświadczeniach i zakłada wspólne wdrożenie proponowanego planu restrukturyzacyjnego, co w istotnym stopniu ma wpływ na jego realność.

Postęp technologiczny zwolni nas z analizy procesowej?

W dobie coraz dalej postępującej cyfryzacji przedsiębiorstwa mają coraz większe możliwości techniczne, począwszy od zaawansowanych rozwiązań analitycznych, poprzez niezliczoną liczbę systemów i narzędzi, Internet, a skończywszy na aplikacjach działających w chmurze. Teoretycznie nieograniczone możliwości okazują się jednak „skończone”, gdyż wiele firm nie jest przygotowana do pełnego ich wykorzystania.

abstract-1278077_1920

Według badań przeprowadzonych przez Genpact Research Institute z 593 miliardów dolarów wydanych w ciągu roku w USA na projekty informatyczne 400 miliardów ocenia się jako stracone. W mojej ocenie ten brak właściwego przygotowania do wykorzystywania zaawansowanych rozwiązań informatycznych dotyczy także nie mniej skomplikowanych, choć znacznie powszechniej stosowanych rozwiązań informatycznych klasy ERP.

Dlaczego? Według moich obserwacji w dalszym ciągu dosyć powszechne jest podeście, według którego wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego ma rozwiązać wszystkie problemy operacyjne związane z realizacją procesów i postrzegane jest jako sposób ich uporządkowania i optymalizacji.

Niestety zbyt wiele jest dowodów, które świadczą o tym, że wdrożenie takiego rozwiązania w nieuporządkowanym środowisku może przysporzyć firmie wiele kłopotów. System informatyczny nie jest bowiem rozwiązaniem alternatywny czy wręcz zastępującym proces ciągłego doskonalenia realizowanych operacji. Cyfrowe rozwiązania mogą być bardzo ważnym uzupełnieniem rozwiązań organizacyjnych, wspierać je i pozwalać na jeszcze większą optymalizację, ale nie są ich alternatywą.

Do najczęściej obserwowanych przeze mnie problemów należą zaniedbywanie procesu ciągłego doskonalenia jako takiego, brak dogłębnej analizy procesowej i zrozumienia realizowanych procesów jako całości oraz zależności pomiędzy nimi na rzecz analizy i optymalizacji lokalnej. Bardzo widoczny jest też brak umiejętności wykorzystania zbieranych danych analitycznych poprzez brak spójnego lub niedoskonałość systemu zarządzania.

Szczególnie ten ostatni przypadek może występować coraz częściej będąc konsekwencją rosnącej liczby implementowanych nowoczesnych rozwiązań informatycznych pozwalających zbierać gigantyczne ilości danych opisujących realizowane procesy.

Tak więc choć informatyzacja może dawać bardzo wiele pozytywnych efektów i w wielu przypadkach jest nieunikniona, to nic nie zastąpi analizy procesowej, ciągłego doskonalenia i właściwego systemu zarządzania.

Jarosław Sobkowiak
HBC

Dekalog: po dziesiąte i ostatnie…

Ostatnia odsłona mojego cyklu o fundamentalnych zasadach Lean znowu troszkę związana jest z problemem kultury organizacyjnej. Niektórzy już ze mnie żartują, że być może powinienem prowadzić w telewizji reaktywowany Pegaz, a nie pisać bloga na tematy związane z Lean Manufacturing. Dzisiaj zatem trochę o rolach w organizacji.

businessman-1374054_1920

Lean na pierwszym miejscu stawia tych pracowników, którzy są bezpośrednio związani z dodawaniem wartości i to ich idee są najważniejsze w procesie ciągłego stopniowego doskonalenia. Ich znaczenie jest większe niż decyzji, a co za tym idzie, są też ważniejsi od inwestycji centralnych. Pociąga to za sobą kilka konsekwencji.

Po pierwsze Kaizen. Kaizen polega na drobnych zmianach procesu, które opierają się na zdrowym rozsądku, a ich autorami są pracownicy. Te zmiany na lepsze są kluczowym elementem niezbędnym do stopniowego rozwoju organizacji. Jako zasada Kaizen koncentruje się na drobnych, małych, lokalnych zmianach, które jednakże, gdy się je zsumuje, dają w efekcie ogromne zmiany poprawiające całą organizację. Zmiany te nie powinny się ograniczać wyłącznie do procesów wytwórczych.

Praktycznie każdy aspekt działalności przedsiębiorstwa może być przedmiotem Kaizen. Zmiany nie powinny być również ograniczane wyłącznie do eliminowania oczywistych strat i błędów. Także procesy, które wydają się prawidłowe, powinny być przedmiotem krytyki i stawać się kandydatami do poprawy. Kaizen musi powodować między innymi to, że wszyscy pracownicy niezależnie od ich stanowiska powinni angażować się w ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa.

Po drugie, system sugestii pracowniczych i właściwa struktura organizacyjna. Oczywiście, jeżeli to pracownicy bezpośrednio dodający wartość mają mieć najistotniejsze znaczenie w doskonaleniu przedsiębiorstwa, to musi to być właściwie zorganizowane. Musi istnieć system zgłaszania, wspierania i zachęcania do zgłaszania wniosków racjonalizatorskich. Struktura organizacyjna oraz role zarządzających także muszą być nieco inne niż tradycyjnie, bardziej powinny być nakierowane na motywowanie i zachęcanie do rozwiązywania problemów, niż na podejmowanie decyzji i wydawanie dyspozycji do wykonania.

Podstawowe różnice pomiędzy filozofią leżącą u podstaw Lean, a tą, która jest u podstaw tradycyjnych modeli zarządzania rozwiniętych na zachodziemożna przedstawić na poniższym diagramie:

Lean management vs. tradycyjny model zarządzania

Reasumując, Lean preferuje 100 malutkich kroczków niż jeden wielki, choć trzeba pamiętać, że David Lloyd George powiedział: „Nie bój się uczynić wielkiego kroku, gdy to wskazane. Nie da się pokonać przepaści dwoma krokami”.