Metody TQM a zarządzanie przedsiębiorstwem

TQM (Total Quality Management) to system zarządzania organizacją zorientowaną na klienta, który angażuje wszystkich pracowników w proces ciągłego doskonalenia. Wykorzystuje strategię, dane i efektywną komunikację aby wbudować dyscyplinę jakości w kulturę przedsiębiorstwa i wszystkie jego aktywności. Paleta metod TQM może i powinna być stosowana w zarządzaniu przedsiębiorstwem, które sprowadza się do podejmowania decyzji. Co ważne proces podejmowania decyzji najczęściej jest utożsamiany z procesem rozwiązywania problemów.

Na początek garść informacji podstawowych. Koncepcję TQM dobrze opisują relacje przedstawione na diagramie:

  • Wszystkie działania są ukierunkowane na wymagania klienta (rynku) spełniane dzięki odpowiednio zaplanowanym i nadzorowanym procesom wykonawczym oraz nabywaniu usług, materiałów i innych zasobów u sprawdzonych i wiarygodnych dostawców
  • Cele jakościowe są osiągane dzięki profesjonalnej kadrze i wykorzystywaniu zalet pracy zespołowej oraz metod i narzędzi zarządzania jakością; elementem wspierającym jest także formalnie wprowadzony i akceptowany przez pracowników system jakości
  • Wszystkie wymienione elementy funkcjonują w środowisku z odpowiednią kulturą, zaangażowaniem oraz możliwościami i wolą komunikowania się ze sobą.

970x250

Grafika_1

 

Żródło: A.Hamrol „Zarządzanie i inżynieria jakości”, Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., Warszawa 2017.

Należy również pamiętać o 8 pryncypiach TQM:

  1. Orientacja na klienta – klient decyduje o jakości której oczekuje niezależnie od działań jakie w tym celu podejmuje przedsiębiorstwo.
  2. Przywództwo
  3. Zaangażowanie pracowników – wszyscy pracownicy muszą być zaangażowani w osiąganie wspólnych celów.
  4. Podejście procesowe.
  5. Podejście systemowe do zarządzania jakością – zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem.
  6. Ciągłe doskonalenie.
  7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów.
  8. Komunikacja

Nowy numer magazynu HBC News [POBIERZ]

W systemie TQM wykorzystywanych jest szereg narzędzi, zwanych również metodami. Ogólnie można je podzielić na dwie grupy – 7 narzędzi klasycznych (wg Kaoru Ishikawy pozwalają one na rozwiązanie 95% problemów przedsiębiorstwa) i 7 narzędzi nowych. Można je scharakteryzować w sposób następujący:

Klasyczne metody TQM – stosuje się je w tzw kierunku ilościowym podejmowania decyzji, który charakteryzuje się dążeniem do zmatematyzowania procesu decyzyjnego. Badania prowadzone w ramach tego kierunku doprowadziły do wykorzystania dla potrzeb zarządzania zespołu narzędzi (metod i technik) zwanych badaniami operacyjnymi. Do metod klasycznych zalicza się wykres Ishikawy, arkusz kontrolny, wykres Pareto, histogram, wykres rozrzutu, flowchart, karty kontrolne, wykresy (kolumnowy, liniowy, kołowy, słupkowy, radarowy, Gantta).

Nowe metody TQM – stosowane są w związku z kierunkiem jakościowym. W kierunku tym istotne jest ustalenie występujących w rzeczywistości związków zachodzących między ludźmi, rzeczami i zdarzeniami, wyciąganie z nich wniosków jako podstawy dla podejmowania decyzji. W ramach tego kierunku powstałą ogólna teoria decyzji, której stosowanie prowadzi do podejmowania racjonalnych wyborów. Wśród tych metod wyróżnia się wykres pokrewieństwa (metoda KJ), wykres relacji, wykres systematyki, wykres macierzowy, macierzowa analiza danych, wykres PDPC (Programowania Procesu Decyzyjnego), wykres strzałkowy.

Tyle tytułem wstępu, następnym razem zajmę się metodami nowymi, gdyż klasyczne są lepiej znane, częściej stosowane i lepiej zrozumiane. A w zarządzaniu te nowe metody mogą także dać wiele korzyści.

 

OBSERWUJ PROFIL BDO HBC BI NA: 
Logo-2C-128px-TM

Hoshin Kanri. Ale o co właściwie chodzi?

Większość organizacji potrzebuje ustrukturyzowanej formy planowania strategicznego, aby osiągać długoterminowe cele. Planowanie strategiczne jest niezbędne do skutecznego realizowania codziennych aktywności oraz podejmowania decyzji zgodnie z długofalowymi celami przedsiębiorstwa.

Długoterminowe strategiczne cele firmy, do których można się okresowo odnosić, pomagają wszystkim członkom organizacji weryfikować swoje codzienne działania tak, by wspierały one realizację wizji firmy, jej długoterminowych celów. Przygotowanie i wdrożenie kompletnego systemu zarządzania może, a w wielu przypadkach powinno opierać się na koncepcji Hoshin Kanri. Cóż to takiego jest?

970x250

Istnieje wiele definicji Hoshin Kanri, wg Y. Kondo „Hoshin Kanri to system zarządzania, w którym roczna polityka ustalona przez przedsiębiorstwo jest przekazywana w dół organizacji i wdrażana we wszystkich wydziałach i funkcjach”. Dla jasności wywodu warto doprecyzować co to jest system zarządzania – przez wielu kierowników system zarządzania rozumiany jest wyłącznie jako struktura organizacyjna, ale jest to pojęcie zbyt wąskie, gdyż system zarządzania obejmuje również:

  1. Funkcje decyzyjne, związane z analizą danych i podejmowanie decyzji mających na celu realizację misji i wizji przedsiębiorstwa
  2. Funkcje wykonawcze, związane z realizacją zadań wynikających z podjętych decyzji
  3. Oraz funkcje informacyjne, niezbędne do analizy i podejmowania decyzji.

Upraszczając – system zarządzania to nie tylko struktura organizacyjna, ale także zasady podziału władzy oraz podejmowania decyzji na podstawie informacji wymienianych w ramach systemu informacyjnego, który powinien agregować dane dotyczące otoczenia i wnętrza organizacji. W takim kontekście Hoshin Kanri jest kompleksowym systemem zarządzania pozwalającym na realizowanie przez przedsiębiorstwo długofalowej wizji strategicznej.

Nowy numer magazynu HBC News [POBIERZ]

Jeśli mówimy o Hoshin Kanri to warto przytoczyć definicję Y. Akao, autora biblii Hoshin Kanri: „system wzmacniający ogólną zdolność organizacji i koncentrujący ją na poprawie funkcjonowania. Poprawa ta dokonywana jest przez rozwinięcie ujednoliconej polityki i planu (wdrożenie, sprawdzenie, działania usprawniające) ustanowionego jako roczny program zarządzania oparty na motcie organizacji rozumianym jako główna koncepcja zarządzania przez nią przyjęta. Zarządzanie strategiczne jest wypadkową długo- i średniookresowego planu zarządzania oraz rocznego planu zarządzania realizowaną dzięki połączeniu jakości, wielkości, kosztu i czasu (dostawy) oraz racjonalnemu wykorzystaniu głównych zasobów organizacji”.

Jak to działa? 

Przykład praktycznego zastosowania Hoshin Kanri można przedstawić na podstawie rozwiązania zastosowanego przez BDO HBC BI w jednym z polskich przedsiębiorstw produkcyjnych. Schemat funkcjonowania systemu zarządzania bazującego na Hoshin Kanri w możliwie najprostszy sposób można przedstawić zatem w takim sposób:

BDOHBCBI_system_Hoshin Kanri

OBSERWUJ PROFIL BDO HBC BI NA: 
Logo-2C-128px-TM

Powrót do korzeni

Przygotowując treść e-booka, który będzie zatytułowany „Wszystko co chciałbyś wiedzieć o Lean Manufacturing, ale boisz się zapytać” (będzie on wkrótce dostępny na stronie internetowej www.hbc.pl i już dziś serdecznie zapraszam do jego darmowego pobierania), zdałem sobie sprawę, że brakuje w nim rozdziału, który od podstaw zajmie się tematyką marnotrawstwa. 

domino-661758_1280

Po pierwsze warto wspomnieć, że nasz e-book to nowa inicjatywa, która ma pozwolić czytelnikom mojego bloga (i nie tylko) szerzej zapoznać się z tematyką, którą w nim poruszam, bez konieczności mozolnego zgłębiania archiwalnych wpisów. Tak więc e-book ten powstaje na bazie najistotniejszych wpisów na bloga, będzie on też systematycznie rozwijany i aktualizowany co kilka miesięcy.

HBC_mag_11

Pobierz nowy numer magazynu HBC News

Po drugie, temat marnotrawstwa, to oczywiście jeden z pierwszych rozdziałów w każdym podręczniku traktującym o tematyce Lean. Jak już kiedyś zauważyłem, często Lean definiuje się jako system mający eliminować marnotrawstwo (wierny i uważny czytelnik od razu zwróci uwagę, że pisałem także o innej definicji Lean, która koncentruje się głównie na sprawnym przepływie procesu). To prawda, ale z drugiej strony żadna książka zajmująca się Lean nie pomija tematu marnotrawstwa, dlatego i ja postanowiłem się z nim rozprawić.

Choć jak wspomniałem wcześniej, Lean nie ogranicza się do eliminacji marnotrawstwa, ale koncentruje się na przepływie. To właśnie eliminacja marnotrawstwa ma bardzo istotne znaczenie, gdyż powoduje stabilizację procesów, a to jest warunek konieczny w dalszym ich doskonaleniu i wyszczuplaniu. Aby osiągnąć stabilność, należy pozbyć się trzech typów nieefektywności, zwanych z japońskiego Muda, Mura i Mura, a przynajmniej w istotnym stopniu nieefektywności te ograniczyć. Co więcej nie może to być efektem jednorazowego działania, lecz skutkiem wdrożonego systemu gwarantującego ciągłe doskonalenie.

Obserwuj profil BDO HBC BI na: 

Logo-2C-128px-TM

MUDA

Muda to marnotrawstwo, czyli strata i najbardziej popularny oraz powszechnie znany z trzech powyższych terminów. Można powiedzieć, że jest to każda czynność, która wymaga nakładów pracy, ale nie tworzy wartości dla klienta. Można też powiedzieć, że są to wszystkie działania, za które klient nie płaci. Niektórzy mówią, że są to działania za które klient nie chciałby płacić, gdyby mógł, ale to moim zdaniem nie jest prawda.

W mojej opinii mudę finansujemy ze swojej marży, więc za mudę płacimy sami, a nie nasz klient, gdyż cena jest w dużej mierze wypadkową gry rynkowej. Działania nie dodające wartości, jak pewnie część z Państwa pamięta, możemy podzielić na dwie podgrupy – te czynności które wartości nie dodają, ale w obecnej chwili i przy obecnym poziomie organizacyjnym przedsiębiorstwa, są niezbędne do sprawnego funkcjonowania (różne to mogą być przykłady, ale często znajdzie się tutaj transport międzyoperacyjny) oraz te które są czystą stratą i które możemy, a nawet powinniśmy jak najszybciej wykluczyć.

HBC BD0 BI_banner_01

Zgodnie z klasyczną teorią istnieje 7 typów strat, ale niektórzy rozszerzają tą listę i mówią o 8 typach. Oto one:

  1. nadprodukcja – produkowanie za dużo, za szybko, za wcześnie w stosunku do potrzeb, jest to najważniejszy typ marnotrawstwa, gdyż często jest źródłem innych strat, w przypadku procesów biurowych to produkowanie większej ilości informacji lub usług niż są potrzebne lub wkrótce będą potrzebne.
  2. oczekiwanie – ludzie lub procesy oczekują z powodu braku materiałów, narzędzi, informacji. Najmniej groźny typ marnotrawstwa, gdyż jest łatwy do eliminowania – widać jak ktoś czeka. W Lean Office wygląda to bardzo podobnie tylko najczęściej czeka klient lub informacja.
  3. braki i błędy – produkowanie elementów, które nie spełniają wymagań technologicznych, w Lean Office to wszystkie działania mające na celu skorygowanie błędów lub uzupełnienie braków
  4. zbyteczne przemieszczanie – przemieszczanie materiałów, wyposażenia, ludzi które nie zwiększa wartości produktu dla klienta, w procesach biurowych to wszelkie przemieszczanie materiałów bądź informacji
  5. nadmierny ruch – wykonywanie operacji, które nie są konieczne do wytworzenia lub zmontowania produktu, a w Lean Office to przemieszczanie się  personelu biurowego lub zaangażowanego w procesy usługowe
  6. zapasy – nadwyżka surowców, zapasów produkcji w toku lub produktów gotowych, podczas gdy w Lean Office jest to wszystko co zostało przygotowane w nadmiarze w porównaniu do procesu zorganizowanego jako przepływ jednej sztuki lub partii
  7. nadmierne przetwarzanie – nadgorliwość, niepotrzebne operacje, które nie są wymagane przez klienta, np. nadawanie produktowi cech lepszych niż ich oczekuje klient, w Lea Office to działania zajmujące więcej czasu niż powinny,

Na deser typ ósmy: nieefektywne wykorzystanie pracowników czyli niewykorzystywanie w pełni lub we właściwy sposób zdolności i kompetencji naszego zespołu. W tym przypadku różnic pomiędzy Lean Manufacturing i Lean Office nie widzę.

Muda w Lean Office

Procesy biurowe i usługowe rządzą się swoją specyfiką. Dlatego choć jak najbardziej poddają się optymalizacji trzeba mieć na uwadze pewne ich cechy szczególne. Dwie podstawowe, które chciałbym przybliżyć to nieco inna definicja typowych nieefektywności a także stosunkowo duże problemy z ich opomiarowaniem wynikające zwykle z tego, że procesy takie nie są szczególnie śledzone i analizowane.

Modern office interior

Identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa jest kluczowym pojęciem dla Lean Office. Oczywiście mam na myśli marnotrawstwo w procesach biurowych lub usługach. Jasnym jest też dla mnie, że definicja Lean jako systemu zmierzającego do i skupionego na eliminacji marnotrawstwa często jest krytykowana, gdyż Lean powinien być przedstawiany jako system ciągłego doskonalenia zmierzający do jak najbardziej efektywnego przepływu procesu. Nie wchodząc w tego rodzaju rozważania, a mając na uwadze to że chcę przybliżyć definicje i przykłady marnotrawstwa w procesach biurowych pozostanę przy tym co napisałem powyżej.

590x200_uslugi

Marnotrawstwo w usługach i procesach biurowych jest często trudne do identyfikacji. Trzeba też mieć na uwadze, że wiele działań w procesach biurowych z punktu widzenia końcowego klienta nie dodaje wartości, ale jest niezbędnych do funkcjonowania organizacji, gdyż jest wykonywana w takich działach jak HR, księgowość itp. Choć klient nie uznaje, że z jego punktu widzenia dodają one wartość, to przedsiębiorstwo nie może bez nich funkcjonować. Ale to tylko taka dygresja, jeśli chodzi o standardowy zestaw 8 typów strat to w przypadku procesów biurowych możemy je scharakteryzować w następujący sposób.

  1. nadprodukcja – produkowanie większej ilości informacji lub usług niż są potrzebne lub wkrótce potrzebne przez klienta, przykłady:
    1. przygotowywanie zbyt szczegółowych raportów niż jest to konieczne
    2. zbyt szczegółowe planowanie
    3. planowanie finansowe na zbyt długi okres w przyszłości
  2. zapasy – wszystko co zostało przygotowane w nadmiarze w porównaniu do procesu zorganizowanego jako przepływ jednej sztuki lub partii, przykłady:
    1. księgowanie faktur raz w tygodniu
    2. przeprowadzanie ocen okresowych wszystkich pracowników w tym samym czasie
  3. braki i błędy – wszelkie działania mające na celu skorygowanie błędów lub uzupełnienie braków, przykłady:
    1. poprawienie błędnie wprowadzonego zamówienia
    2. zatrudnienie niewłaściwego pracownika, nieposiadającego odpowiednich kwalifikacji

170321_BDOHBCBI_News Corner_nowy layout_sg

  1. nadmierne przetwarzanie – działanie zajmujące więcej czasu niż powinno, działania, procesy nie dodające wartości z punktu widzenia klienta końcowego, przykłady:
    1. proces budżetowania przedsiębiorstwa (nie dodaje wartości z punktu widzenia klienta końcowego a wartość dla odbiorców wewnętrznych jest wątpliwa)
    2. zbyt długie spotkania
    3. zadawanie klientowi wielokrotnie tych samych pytań
  2. nadmierny ruch – przemieszczanie się personelu biurowego lub zaangażowanego w procesy usługowe, przykłady:
    1. przemieszczanie się do archiwum, centralnej drukarki, faksu
    2. pielęgniarki chodzące po lekarstwa, sprzęt medyczny
  3. transport międzyoperacyjny – przemieszczanie informacji lub materiałów, przykłady:
    1. wysyłanie maili
    2. przekazywanie dokumentacji do innego pracownika
  4. oczekiwanie – oczekiwanie klienta lub informacji na proces, przykłady:
    1. oczekiwanie na podjęcie decyzji
    2. oczekiwanie na rozwiązanie problemu
    3. oczekiwanie na reakcję systemu informatycznego
  5. nieefektywne wykorzystanie pracowników – niewykorzystywanie w pełni lub we właściwy sposób zdolności i kompetencji pracowników, przykłady:
    1. zbyt ograniczona delegacja odpowiedzialności
    2. nieefektywne szkolenie wewnętrzne

Na dzisiaj to tyle, następnym razem odniosę się do drugiego tematu. Jak podejść do mierników pozwalających na analizę i optymalizację procesu w biurze lub usługach.

Wiedza vs. praktyka. A może jedno i drugie?

Działalność BDO HBC związana jest z ciągłym rozwojem i permanentną zmianą. Wynika to zarówno z charakteru naszej pracy, jak i biznesowego otoczenia. Chcąc mieć na te wszystkie czynniki wpływ i osiągać założone cele, musimy nie tylko pracować u podstaw prowadząc projekty wdrożeniowe, ale także szkolić – siebie i innych. 

office-1209640_1920

Koncepcja rozwoju oferty szkoleniowej naszej firmy rodziła się w naszej firmie stopniowo. Podstawowym problemem w zaoferowaniu takiej usługi były niedobory kadrowe – liczba prowadzonych w jednym czasie projektów wdrożeniowych oraz zaangażowanie naszych specjalistów we współpracę z firmami powodowało, że prowadzenie dodatkowych paneli szkoleniowych skierowanych do innych adresatów nie było możliwe. Z drugiej strony mieliśmy pełną świadomość, że rynek oczekuje wysokiej jakości szkoleń, opartych na praktycznych doświadczeniach. Dzięki przeprowadzeniu wielomiesięcznego (i zresztą ciągle trwającego) programu rozwoju kompetencji trenerskich oraz programu standaryzacji szkoleń dzisiaj jesteśmy gotowi do rozszerzenia naszej oferty.

Lean, konieczność rozwoju i dostosowywania się do dynamicznie zmieniających się czasów, optymalizacja procesów w wielu obszarach, restrukturyzacja – to tylko niektóre z zagadnień, jakie coraz częściej trafiają do nas nie tylko w odniesieniu do samego wdrożenia, ale i generalnego zrozumienia tych koncepcji. Dziś szkolenie np. kadry menedżerskiej jest kluczowym elementem, który powinien poprzedzać, być realizowany w trakcie a także po projekcie wdrożeniowym jako element przygotowania i ugruntowania zmian.

HBC News Corner_02

Nasze podejście do szkoleń opiera się na głębokich doświadczeniach praktycznych, ale żeby było jasne uważamy że  podbudowa teoretyczna jest również bardzo ważna. Elementarna wiedza, zrozumienie kluczowych zagadnień, poznanie definicji, historii, wsparcie dobrą literaturą – bez tego nie sposób cokolwiek rozpocząć w kontekście zmiany. Jednak biorąc pod uwagę materię, z którą mamy do czynienia, to właśnie praktyczne podejście do procesu szkoleniowego jest kluczowe. Warsztaty, praca na studiach przypadków, analiza naszych doświadczeń, wniosków, problemów na jakie natrafiamy w naszej codziennej pracy – to morze materiałów, którymi chętnie dzielimy się w trakcie szkoleń, wychodząc z założenia, że i nas będzie to dalej rozwijało.

Oferta szkoleniowa BDO HBC obejmuje kilkanaście modułów, które poruszają się w obszarach kluczowych zagadnień związanych z koncepcją lean manufacturing, która w najprostszym ujęciu dotyczy tego, jak mądrze zmieniać firmy w optymalnym stopniu wykorzystując dostępne w przedsiębiorstwie zasoby i drzemiący w organizacji potencjał. Moduły te są ciągle rozwijane a oferta dostosowywana do oczekiwań odbiorców (np. przygotowaliśmy ostatnio program pod nazwą Akademia Lidera Produkcji, którego głównym celem jest rozwój kadry zarządzającej niższego i średniego szczebla zarządzania, będącej często słabym ogniwem w organizacjach).

Czym naprawdę jest TQM?

W przypadku zainteresowania tym obszarem naszej działalności gorąco rekomendujemy bezpośredni kontakt z naszym biurem. Tylko dedykowana oferta dla konkretnej firmy jest w stanie w maksymalnym stopniu odpowiedzieć na bieżące zapotrzebowanie i wesprzeć realizację postawionych przed organizacją celów czy to strategicznych czy operacyjnych.

Czy w firmie potrzebny jest prędkościomierz?

Prędkościomierz może niekoniecznie. Ale mierniki i system raportowania zdecydowanie tak. W każdym z prowadzonych przez HBC projektów, fundamentalne znaczenie ma zdefiniowanie i pomiar wskaźników. Po co? Przede wszystkim po to, aby jednoznacznie zmierzyć efekty i ocenić, czy w ramach projektu osiągnięte zostały postawione wcześniej cele, w tym także cele o charakterze finansowym. Ale czy tylko po to?

speed-1249610_1920

Trudno przecenić znaczenie wskaźników. I chodzi nie tylko o prowadzone przez HBC projekty wdrożeniowe, ale także, a może przede wszystkim o bieżące zarządzanie przedsiębiorstwem. Niestety zarządzanie przy wykorzystaniu wskaźników jest często niedoceniane, a same wskaźniki nie są stosowane w firmach ogóle lub stosowane w zbyt ograniczonym zakresie albo po prostu niewłaściwie.

A przecież jedna z podstawowych zasad Lean Manufacturing, o których pisałem w 9 odcinku mojego bloga mówi, że systematyczny pomiar jest jednym z pryncypiów Lean. Jak bowiem w inny sposób ocenimy czy zmieniamy przedsiębiorstwo, czy zmieniamy je we właściwym zakresie, czy powinniśmy podjąć działania korygujące?

HBC News Corner_02

Jadąc samochodem nie wyobrażamy sobie braku prędkościomierza, którego właściwy odczyt i interpretacja wyniku pomiaru uchroni nas jeżeli nie przed wypadkiem, to przynajmniej przed mandatem. Jeżeli przekroczymy prędkość dozwoloną, to natychmiast możemy podjąć działania korygujące, czyli zdjąć nogę z gazu. Bo wiemy, że proces przekroczył akceptowalne parametry. A wiemy dlatego, że mamy wskaźnik, który informuje nas o tym, że te działania korygujące należy podjąć.

Warto podkreślić, że w wielu przedsiębiorstwach znacznie większym problemem niż samo zainwestowanie środków w narzędzia pomiarowe jest odpowiednie zdefiniowanie wskaźników. Kilka podstawowych pytań jakie są stawiane w odniesieniu do wskaźników, to przede wszystkim w jaki sposób mierzyć postęp w organizacji? Skąd wiadomo jaki rodzaj miernika użyć, jak go zdefiniować? Jak definiować cele do osiągnięcia dla danego wskaźnika? To właśnie rolą HBC jest odpowiedź na te pytania i odpowiednie zdefiniowanie wskaźników.

Co to tak właściwie jest lean manufacturing? 

Cele stosowania wskaźników jako narzędzi pomiarowych wspierających zarządzanie są bardzo różne i dotyczą mogą następujących zagadnień definiowanych jako:

  1. weryfikowanie, czy i jak zostają osiągane założone cele (jeżeli w ogóle cele są postawione, ale to temat na osobny wpis)
  2. monitorowanie trendów w bieżącej realizacji procesów – wskaźniki obrazują co i jak się poprawia, a z czym są problemy
  3. wyznaczenie ścieżek rozwoju i kierunków działań poszczególnych pracowników lub grup pracowników
  4. wspomaganie zarządzanie zmianą
  5. porównywanie do konkurencji, zresztą niekoniecznie zewnętrznej która natychmiast przychodzi do głowy, bo także wewnętrznej – do innego wydziału lub innego wydziału tego samego przedsiębiorstwa także można się porównywać.

Pamiętajmy o tym, co powiedział Peter Drucker „Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać …”.

Panta rhei?

Jeden z moich wcześniejszych wpisów na blogu był poświęcony krótkiej definicji Lean. Chodziło o to by podać lapidarną definicję, mieszczącą się w trzech słowach. 

sunrise-1239728_1280 Oto przytoczone przeze mnie wtedy przykładowe definicje:

  • wizja, strategia, klient
  • dodawanie wartości, redukcja marnotrawstwa, optymalizacja zasobów
  • konwersja zamówienia na cash
  • bezlitosna eliminacja marnotrawstwa
  • redukuj czas cyklu!
  • redukuj straty, koncentruj się na zysku
  • eliminuj wszystkie straty
  • zysk, zysk i jeszcze raz zysk
  • stałe ciągłe doskonalenie
  • uczyń firmę zyskowną
  • kultura ciągłego doskonalenia

A co jeśli jedyną prawidłową definicją Lean jest 3 x przepływ? Myślę że wielu praktyków mogłoby się ze mną zgodzić, że ważnym, choć nie najważniejszym elementem Lean jest eliminacja marnotrawstwa (bezlitosna, jak wyżej przytoczyłem ☺). Ale co najmniej równie wielu, jeśli nie więcej skoncentrowałoby się jednak na przepływie. A w tym kontekście najważniejszym jest koncentracja na procesie i jego usprawnieniu.

W Lean Manufacturing proces to seria działań wymaganych do wytworzenia produktu lub dostarczenia usługi do klienta. Wynikiem procesowej orientacji produkcji jest właśnie stabilny przepływ produktu. Przepływ do droga jaką pokonuje materiał, a następnie półfabrykat, przez kolejne etapy niezbędne do jego przetworzenia w produkt gotowy. Analogicznie przepływ usługi to droga jaką pokonuje informacja przez poszczególne etapy procesu gospodarczego, niezbędne do dostarczenia klientowi wysokiej jakości usługi. W efektywnym procesie Lean materiały lub informacje przechodzą przez kolejne etapy procesu gospodarczego bez przeszkód, nieprzerwanie i stabilnie. I o to właśnie chodzi w całym tym Lean. I temu właśnie mają być podporządkowane wszystkie techniki i narzędzia, między innymi służące do eliminacji marnotrawstwa.

W związku z tym, aby osiągnąć płynny stabilny przepływ produktu lub usługi, szczupłe przedsiębiorstwa dążą do maksymalnego zmniejszenia partii produkcyjnych. Sytuacją idealną jest osiągnięcie przepływu jednej sztuki, a więc zmniejszenie partii produkcyjnej do jednej sztuki produktu przechodzącego kolejno wszystkie etapy procesu produkcyjnego. Mniejsze, łatwiejsze do zarządzania partie produkcyjne pozwalają na stabilny przepływ i równomierne wykorzystanie zasobów ludzkich i materiałów. W sytuacji idealnej każdy element lub niewielka partia produkcyjna przechodzi przez każdą operację bez zatrzymania, a wartość dodawana jest w sposób ciągły. Taka metoda produkcji redukuje marnotrawstwo i oczekiwanie pomiędzy operacjami, pozwala przedsiębiorstwu zredukować pracę oraz czas przejścia przez cały proces.

BAZA WIEDZY HBC

Tradycyjne przedsiębiorstwa przyjmują zwykle model produkcji masowej, który koncentruje się na produkcie lub usłudze i wymaga ekonomiki skali, aby wykonać produkt lub dostarczyć usługę łatwo i efektywnie pod względem kosztów. Takie środowisko sprzyja oczekiwaniu, nadprodukcji, nadmiarze zapasów oraz zwiększa ryzyko błędów jakościowych. Produkt lub usługa może krążyć pomiędzy działami i zatrzymywać się na różnych etapach procesu gospodarczego w oczekiwaniu na następne operacje. Przerwy przepływu powodują zatrzymywanie i ponowne rozpoczynanie pracy. Nie sprzyja to płynnemu, przewidywalnemu przepływowi produktów i usług powodując straty i nieefektywności.

Porażka czy sukces?

Jak Państwo wiecie, moja praca to realizacja projektów wdrożeniowych. Być może już kiedyś pisałem o tym problemie, ale to mój chleb powszedni i niezmiennie nurtuje mnie, jak cienka jest granica pomiędzy porażką a sukcesem wdrożenia rozwiązań organizacyjnych. Poniżej garść przemyśleń w tym temacie.

chess-1653310_1920

Na początek przyczyny potencjalnej porażki:

  1. Brak koncentracji. Zmiana jest procesem który rozwija się w czasie. Obejmuje ona nauczenie pracowników nowych zasad funkcjonowania i rezygnację ze starych rutyn. Często jest to proces, który napotyka przeciwności. Bardzo łatwo ponieść porażkę jeżeli brak jest ciągłej koncentracji na postawionych celach.
  2. Nigdy nie ma zachęty to zmian. Każdy pracownik który jest pytany o zmianę pyta po co. Każda inicjatywa zmierzająca do zmian musi mieć jednoznaczne i przekonujące powody do jej wdrożenia. Jeżeli związek pomiędzy podejmowanymi działaniami a oczekiwanymi efektami nie jest jasny osiągnięcie zakładanych efektów będzie obarczone bardzo dużym ryzykiem.
  3. Brak sponsora projektu. Kiedy się zaczyna jakikolwiek program zmian wszyscy w firmie są zainteresowani kto jest sponsorem tego zadania, kto je wspiera. Im wyższy jest poziom osoby będącej sponsorem projektu tym więcej osób będzie przekonanych do współpracy. Jeżeli w firmie istnieje przekonanie że zarząd nie wspiera projektu to będą duże problemy z projektem.
  4. Wdrożenie jest realizowane w pośpiechu, bez właściwego przygotowania i opracowania rozwiązań. Nowe inicjatywy nie są dogłębnie przemyślane a właściwe planowanie jest zaniedbane przez pośpiech. Bez właściwego przemyślenia i zaplanowania działań efekty jeżeli będą to najpewniej krótkotrwałe.
  5. Różne interesy i brak porozumienia pomiędzy kluczowymi uczestnikami procesu. Kluczowym elementem procesu zmian jest uzgodnienie priorytetów pomiędzy wszystkimi kluczowymi uczestnikami. Jeżeli ten krok nie zostanie właściwie przeprowadzony projekt może zdryfować.
  6. Brak zaangażowania i i follow-through. Każdy kto jest zaangażowany w proces zmian musi choćby w minimalnym stopniu zaangażować się w celu osiągnięcia wspólnego sukcesu. Właściwa komunikacja i trening są krytyczne aby wszyscy uczestniczyli w działaniach. Jeżeli uczestnictwo jest częściowe, bez zaangażowania i przekonania nie można oczekiwać że trudny proces będzie kontynuowany w dłuższym czasie.

Dekalog skutecznego wdrożenia

 

A teraz jak zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu:

  1. Cel. Cel musi być jasno i precyzyjnie określony. Koncentracja, sponsor projektu oraz jasno określone przyczyny leżące u podstaw zmian  to warunki konieczne dla przygotowania nowych inicjatyw. Jasne postawienie celów i oczekiwanych rezultatów wdrożenia może pomóc przełamać wiele form oporu. Cel musi być jasno zakomunikowany i oddziaływać na serca i umysły!
  2. Przywództwo. Kluczowym elementem wdrożenia jest efektywne przywództwo. Przywództwo zmian oznacza zapewnienie dostępności wymaganych zasobów, wyznaczanie kierunków i ustalenie zmian jako najwyższego priorytetu. Nawet proces tworzenia zespołu przywódczego czy agentów zmian pomaga w efektywnym przywództwie.
  3. Plan. Ustanowienie zrozumiałego planu zmian i określenie procesu zmian. W czasie planowania należy określić szczegóły planowanych działań. Należy dążyć do uzyskania poparcia dla planowanych prac.
  4. Wsparcie i zrozumienie. Zapewnienie wsparcia i zrozumienia dla planowanych prac.

 

Pobierz nowy numer magazynu HBC News! 

HBC News 9

Restrukturyzacja skutecznie, cz. 2

Analiza strategiczna

Proponowany model postępowania w obszarze analizy strategicznej ilustruje poniższy diagram. Pozwala on pogodzić dwa przeciwstawne często warunki – konieczność wyciągnięcia trafnych i precyzyjnych wniosków w relatywnie krótkim czasie.

HBC_blog_rys1Diagram – model analizy strategicznej na potrzeby przygotowania planu restrukturyzacyjnego.

Rekomendowane narzędzia analizy strategicznej stosowane przez HBC obejmują:

  1. Analizę makrootoczenia metodą PEST:
    1. Polityczno-prawne – analiza zmian politycznych i prawnych w otoczeniu
    2. Ekonomiczne – PKB, stopy %, kursy walut, inflacja, bezrobocie
    3. Społeczne – trendy demograficzne
    4. Technologiczne – trendy w otoczeniu technologicznym
  2. Analizę otoczenia konkurencyjnego przy wykorzystaniu:
    1. 5 sił Portera
    2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora
    3. Alternatywie bądź jako uzupełnienie można również zastosować mapowanie grup strategicznych, czy też audyt otoczenia J. Welcha
  3. Analizę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu:
    1. Bilansu strategicznego przedsiębiorstwa
    2. Analizy kluczowych czynników sukcesu
    3. Możliwe jest również wykorzystywanie metod macierzowych, np. macierzy BCG, McKinsey, Hofera

Ukoronowaniem i podsumowaniem analizy strategicznej jest analiza SWOT opracowywana metodą SWOT-TOWS, która pozwala zagregować wszystkie wnioski z poszczególnych obszarów analizy strategicznej, a także stanowi wytyczne co do kierunkowych cech strategii jaka w danych warunkach powinna zostać przyjęta przez przedsiębiorstwo.

HBC_blog_rys2

Diagram – kierunkowe strategie wynikające z analizy SWOT i ich cechy szczególne.

Analiza operacyjna

Jeśli chodzi o obszar analizy operacyjnej to w praktyce HBC wypracowaliśmy następujące podejście:

  1. Szczegółowość i obszary, które powinny zostać szczególnie wnikliwej ocenie definiowane są przez przeprowadzoną wcześniej analizę strategiczną.
  2. Efektem analizy operacyjnej, przy uwzględnieniu wcześniejszych wniosków z analizy strategicznej powinno być co najmniej:
    1. Określenie słabych stron organizacji
    2. Przygotowanie rozwiązań organizacyjnych, pozwalających na poprawę organizacji i osiągnięcie wymiernych korzyści w zadanym czasie (z uwzględnieniem założeń strategicznych – np. koncentracja na określonym segmencie produkcji kosztem rezygnacji z innego).
    3. Przygotowanie harmonogramu działań i szacunkowych efektów finansowych proponowanych działań wraz z potrzebami finansowymi.
  3. Proponowana analiza realizowana jest przy wykorzystaniu następujących narzędzi:
    1. Przygotowanie wstępnej mapy stanu obecnego strumienia wartości
      (w zakresie i na podstawie danych istniejących w przedsiębiorstwie, rozszerzonych o dodatkowe informacje pozyskane w ramach audytu), analiza layoutu, analiza systemu zarządzania w obszarze produkcji.
    2. Przeprowadzenie obserwacji i wywiadów w szczególnie interesujących z punktu widzenia wniosków z analizy strategicznej. Mogą być to konkretne obszary funkcjonalne jak np. obszar technologii albo fragmenty organizacji np. wybrany fragment procesu produkcyjnego. Przygotowanie wstępnych kart procesu w tych obszarach.
    3. Ocena filarów technicznych, obejmująca: Bezpieczeństwo, Organizację pracy i 5S, Jakość, Logistykę i planowanie, Technologię, Utrzymanie ruchu.
    4. Ocena filarów zarządczych, obejmująca: System zarządzania przez cele, System szkoleń, System raportowania, Zaangażowanie i motywację, Znajomość metodologii i rozwiązań Lean Manufacturing, Zarządzanie nowymi projektami.
    5. Analizy statystyczne dostępnych danych ilościowych w celu opracowania wniosków liczbowych i określenia wstępnej propozycji wskaźnika referencyjnego.

Podsumowanie

Zaproponowany przez BDO-HBC model działania jest oparty o wieloletnie doświadczenia w przygotowywaniu i wdrażaniu skutecznych programów restrukturyzacji/reorganizacji przedsiębiorstw. Zakłada ona analizę firmy od ogółu (analiza otoczenia makroekonomicznego) do szczegółu (szczegółowa analiza operacyjna wybranych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa) a następnie wyciągnięcie i agregację wniosków od szczegółu (wnioski z analizy operacyjnej) do ogółu (modelowanie finansowe, przygotowanie wytycznych strategicznych, definiowanie źródeł finansowania). Proponowany przez nas model działania i zebrane wcześniej doświadczenia pozwalają nie tylko na spełnienie wszystkich wymogów stawianych przez ustawę, ale przede wszystkim jest mocno osadzony w realiach biznesowych danego przedsiębiorstwa i gwarantuje skuteczne wdrożenie proponowanego planu.