System sugestii (cz. 2)

Badania dowodzą, że aby uzyskać jeden wartościowy pomysł, trzeba mieć co najmniej 200 propozycji. A to oznacza, że aby uruchomić strategię innowacyjności, konieczny jest system pracujący na masową skalę.

light-bulbs-1125016_1920

To, co jest równie ważne w programie sugestii pracowniczych, to właściwe upoważnienie pracowników do działania i zachęcanie do wymyślania nowych pomysłów. Daje to nie tylko efekty w postaci innowacji, ale także wiąże pracowników z przedsiębiorstwem, co szczególnie w obecnych czasach szeroko ogłoszonego tzw. rynku pracownika, ma duże znaczenie.

Polub profil BDO HBC BI naLogo-2C-128px-TM

Najważniejsze aspekty, które należy wziąć pod uwagę przy projektowaniu skutecznego systemu sugestii pracowniczych, można podsumować w następujący sposób:

  • Promuj nowe pomysły, żaden pomysł nie jest zły albo głupi, potrzebna jest kreatywność, nowe podejście, podważenie istniejącego status quo, a przede wszystkim ilość, ilość, ilość.
  • Bo jakość wynika z ilości. Masowa produkcja pomysłów, powoduje że kluczem do sukcesu jest system i jego właściwe rozpropagowanie.
  • Zaangażuj całą załogę. Innowacyjność nie jest domeną ekspertów, choć eksperci i innowatorzy powinni być wykorzystywani szczególnie mocno w etapie selekcji, oceny i akceptacji nowych pomysłów.
  • Akcja, akcja, akcja. Procedury są  ważne ale działania, eksperymentowanie, wdrażanie nowych pomysłów jest priorytetem.
  • Nawet najlepsze pomysły nie spełnią swoich oczekiwań, jeżeli czas na ich wdrożenie będzie bardzo długi. To jeden z elementów, który trzeba minimalizować – czas od złożenia do implementacji nowego pomysłu.
  • System powinien przewidywać nagrodę. Może to mieć także charakter nagrody materialnej, nie należy jednak zapominać, że najlepszą nagrodą jest prawo do wdrożenia swojego pomysłu.
  • Liczba pomysłów jest ważna (co wykazałem wcześniej). A więc należy promować, a czasem wręcz wymuszać, żeby rodziło się ich jak najwięcej. Znakomita ich większość będzie do niczego, ale w takiej sytuacji warto pamiętać o Edisonie
  • Pomysłodawca, jeżeli to tyko jest możliwe, powinien wdrażać swój pomysł.

Wizualne zarządzanie. Czym jest w teorii, a czym w praktyce? 

Muszę podkreślić, że w projektach realizowanych przez HBC, system sugestii rzadko jest głównym przedmiotem wdrożenia, choć nie sposób odmówić mu długofalowej siły oddziaływania na organizację. No właśnie – długofalowej. A projekty HBC to jednak działania relatywnie krótkoterminowe (średnio 6 miesięcy) i zorientowane punktowo, w obszarze pilotażowym, który niezmiernie rzadko ma wymiar całej organizacji. To główne powody dlaczego Program Aktywności Pracowniczej, czyli system sugestii pracowniczych, ma raczej wspierające znaczenie w naszych projektach doradczych.

590x200_uslugi

Po drugie, jest to na pierwszy rzut oka proste organizacyjnie narzędzie do wdrożenia. Choć jak widać powyżej, jego prostota jest tylko pozorna, o czym świadczą zresztą wiszące w setkach firm puste skrzynki na sugestie pracowników, które znajdują się dalej w ich głowach, a skrzynki i instrukcje postępowania są niemymi świadkami obumarłych programów. Dlaczego?

System sugestii

Stosowany pod wieloma różnymi nazwami – w HBC jest to Program Aktywności Pracowniczej, w wielu firmach znany jako KAIZEN, w niektórych w ogóle bez nazwy – do tej pory pomijany w moich wpisach, system sugestii pracowniczych, to ciekawe i ważne narzędzie. Zdecydowałem się napisać o nim kilka słów, gdyż dosłownie napadł mnie z kilku stron. 

enniz-bit-256012

Po pierwsze w ostatnim okresie rozmawiałem na temat systemu sugestii z kilkoma osobami. Po drugie, przeczytałem interesujący wpis na bloga na temat systemu sugestii. I wreszcie po trzecie, ponieważ przeczytałem ciekawy artykuł w HBRP.PL na temat systemu sugestii, choć nie jest on w tym artykule w ten sposób nazwany.

Sposób na innowacyjną firmę to nie kwestia jednego wybitnego lidera, ale właściwego sposobu działania, który zaangażuje jak najwięcej osób. Jest to zatem przede wszystkim kwestia zmiany kultury organizacyjnej i wprowadzenia odpowiedniego systemu działania. Temat wyjątkowo na czasie, gdyż wszyscy obecnie chcą być innowacyjni, kreatywni, nowocześni i dynamiczni. Spójną metodą osiągnięcia takiego efektu jest system sugestii pracowniczych, od dawna rozwijany w ramach metodyki Lean Manufacturing. Co więcej, system sugestii jest zarówno narzędziem, jak i efektem zmiany kultury organizacyjnej na kulturę Lean.

Polub profil BDO HBC BI naLogo-2C-128px-TM

Okazuje się, że większość ludzi bardzo dobrze radzi sobie z wymyślaniem oryginalnych rozwiązań. Ich właściwe wykorzystanie to kwestia zachęcenia pracowników oraz wprowadzenia zasad, które pozwolą na uzyskaniu masowej produkcji pomysłów i właściwą ich ocenę. To właśnie produkcja masowa w tym przypadku daje jedyną gwarancję uzyskania oczekiwanych efektów, jakimi są wzrost innowacyjności i zaangażowania pracowników. Kilka przykładów z artykułu, który przeczytałem w HBRP.PL (artykuł nr R1603H):

  • Thomas Edison w ciągu pięciu lat wymyślił żarówkę, gramofon i węglowy mikrofon telefoniczny, a oprócz tego złożył ponad 100 wniosków patentowych na wynalazki, które się nie przyjęły.
  • Film „Auta” wytwórni Pisar został wybrany spośród 500 propozycji.
  • Pracownicy studia projektowego Skyline, przygotowującego pomysły zabawek dla Fisher-Price i Mattel, w ciągu roku wygenerowali 4 tysiące propozycji, z czego zostało wybranych 230 w celu opracowania prototypów, na bazie których powstało 12 produktów.

Badania dowodzą, że aby uzyskać jeden wartościowy pomysł, trzeba mieć co najmniej 200 propozycji. A to oznacza, że aby uruchomić strategię innowacyjności, konieczny jest system pracujący na masową skalę.

590x200_uslugi

A3 od podstaw (raz jeszcze)

Raporty A3, o których już pisałem w moich wcześniejszych wpisach, interesują mnie jako wyjątkowo skuteczne narzędzie zarządzania. Można powiedzieć, że jestem ich fanem i staram się je stosować w codziennej praktyce, ale zwracam też uwagę na interesujące informacje na ich temat. Niedawno przeczytałem ciekawy wywiad z Panem Isao Yoshino, który w Toyocie był członkiem zespołu powołanego do realizacji programu Kan-Pro (Kanri Nouryoku – Program, o którym więcej poniżej). W wywiadzie Pan Isao Yoshino mówi m.in. o początkach stosowania raportów A3. Poniżej garść ciekawych faktów.

markus-spiske-37930

Raporty A3 są obecnie powszechnie znane i stosowane jeśli nie we wszystkich przedsiębiorstwach, to na pewno w firmach rozwijających Lean Manufacturing oraz wśród praktyków Lean. Często jednak stawiane jest pytanie, skąd one się wzięły jako tak skuteczne narzędzie, jako sposób myślenia, zarządzania i rozwiązywania problemów? Najprostsza odpowiedź (jak wiele w przypadku Lean Manufacturing, a także wtedy, gdy nie znamy prawdziwej odpowiedzi na pytanie związane z Lean ) to, że powstały w Toyocie.

 Specjalne wydanie magazynu HBC News [POBIERZ] 

Dobrze, ale jak to się stało, że z mało znanego narzędzia wyewoluowały do powszechnie stosowanej metody wspierającej PDCA i powszechnie stosowanej przez wiele japońskich przedsiębiorstw już w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku?

 

Oto krótka historia na podstawie wywiadu z Panem Isao Yoshino. Głównym celem programu Kanri Nouryoku był rozwój kompetencji zarządczych wśród nieprodukcyjnej kadry średniego szczebla. Do tych kompetencji zaliczane były cztery podstawowe:

  • Umiejętność planowania i właściwej oceny
  • Rozległa wiedza fachowa i doświadczenie
  • Motywacja, zdolności przywódcze, znajomość KAIZEN
  • Umiejętności prezentacyjne i negocjacyjne.

Warto mieć na uwadze, że program trwał dwa lata i był skierowany do grupy dwóch tysięcy menedżerów różnego szczebla i koordynowany przez czteroosobowy zespół. W jaki sposób, tak mały zespół mógł skutecznie przeprowadzić program wspierający tak dużą grupę uczestników?

590x200_uslugi

Okazuje się, że było to możliwe w sposób następujący – każdy menedżer dwa razy w roku prowadził sesję prezentacyjną. Kluczowe dla tych sesji było to, że przygotowanie do nich musiało być przeprowadzone przy wykorzystaniu raportów A3. Dzięki temu menedżerowie mogli się nauczyć, jak właściwie selekcjonować dane i informacje tak, aby wybrać tylko te niezbędne do omówienia postawionych problemów. Z drugiej strony przełożeni, którzy przeprowadzali sesje, korzystali z raportów A3 jako bardzo efektywnych narzędzi komunikacji – jedno spojrzenie pozwalało zorientować się co do kluczowych punktów, które miały być poruszone podczas spotkania. Oprócz innych celów osiągniętych w ramach programu jednym z efektów było szerokie rozpowszechnienie i zaszczepienie w codziennej praktyce Toyoty raportów A3. Dzięki temu stały się one tak powszechne, a następnie stopniowo były coraz częściej stosowane także w innych przedsiębiorstwach. W tej chwili A3 są jednym z elementów DNA Toyoty. Cały czas coraz więcej osób przekonuje się też, że jest to jedno z najbardziej skutecznych narzędzi, jakie kiedykolwiek stosowały.

Wizualne zarządzanie

Wszyscy wiemy, że jeżeli w przedsiębiorstwie funkcjonują narzędzia wizualnego zarządzania i są one znane wszystkim pracownikom, to łatwo jest wykrywać nieprawidłowości występujące w procesach, pracować nad ciągłym doskonaleniem, identyfikować odchylenia od stanu pożądanego czy też skutecznie zarządzać projektem bądź obszarem. To wszystko prawda – wszyscy, którzy kiedykolwiek wykorzystywali narzędzia wizualne mają świadomość ich przewag, ale też i trudności, które się z ich stosowaniem łączą.

Myślę, że nie jest wielkim odkryciem stwierdzenie, że skuteczne stosowanie narzędzi wizualnego zarządzania daje wiele korzyści, ale wymaga również wielkiej dyscypliny i uważnego ich projektowania. Z mojego doświadczenia wynika, że szczególnie jeśli chodzi o tablice zarządzania wspierające kierowanie, mają one tendencję do obumierania. W konsekwencji straszą nieaktualnymi zapisami i świadczą tylko o tym, że nie zostały skutecznie wdrożone i efektywnie wykorzystane. 

Zero defektów 

wprowadzenie wizualnego zarządzania stwarza warunki promujące całkowitą eliminację defektów, braków i błędów

Promowanie prewencji

wizualne zarządzanie pomaga wychwytywać nieprawidłowości zanim wystąpią, dzięki czemu unika się strat związanych z ich korygowaniem

Dystrybucja informacji 

widoczne są wszystkie informacje niezbędne do efektywnej kontroli zapasów, operacji, wyposażenia, jakości, bezpieczeństwa oraz postępu w procesie doskonalenia.

Eliminacja marnotrawstwa 

wizualne zarządzanie eksponuje występujące symptomy marnotrawstwa, konsumującego zasoby przedsiębiorstwa.

Pomoc w identyfikacji nieprawidłowości 

każdy wprowadzony standard musi być widoczny dzięki czemu łatwo można zidentyfikować każdą nieprawidłowość i odchylenie od normy.

Promowanie właściwych postaw pracowników

narzędzia wizualne opisujące standardowe sposoby postępowania zwiększają poziom dostosowania się pracowników do obowiązujących standardów.

Pomoc w szybkim przywróceniu stanu normalnego 

jeżeli wszystkie informacje i standardy postępowania są łatwo dostępne i widoczne łatwym jest też przywrócenie stanu normalnego po wystąpieniu jakiejkolwiek nieprawidłowości.

Wsparcie ciągłego doskonalenia 

wizualne zarządzanie umożliwia bardziej precyzyjne śledzenie procesów, dzięki czemu występuje więcej możliwości dla doskonalenia organizacji.

  Tablica – korzyści z wdrożenia wizualnego zarządzania.

Jak temu przeciwdziałać?

  1. Po pierwsze trzeba mieć jasny cel. To brzmi trywialnie i jest „oczywistą oczywistością”, ale zbyt często cel zarządzanego obszaru lub projektu nie jest jednoznacznie opisany. Podobnie jak nie jest sprecyzowany cel zastosowania konkretnego narzędzia wizualnego zarządzania. To oczywiście najkrótsza droga do jego porzucenia lub zaśmiecenia wraz z upływem czasu.
  2. Po drugie tablica musi mieć swojego właściciela. W mojej ocenie mimo tego, że mówimy o pracy grupowej, jeżeli w ramach odpowiedzialnego zespołu nie ma osoby z silną świadomością znaczenia systemu zarządzania, znaczenia narzędzi wizualnych, z właściwym poziomem samodyscypliny i do tego potrafiącej moderować pracę grupową i włączyć innych członków zespołu do współpracy, to jest to prosta droga do porzucenia tablicy lub jej dezaktualizacji i zaśmiecenia.
  3. Po trzecie nie przesadzać. Na tablicy powinny znajdować się tylko niezbędne elementy. Nie zawsze łatwo to przewidzieć na etapie projektowania. Sam wielokrotnie dochodziłem do punktu, gdy okazywało się, że jakieś dane lub elementy tablicy okazywały się zbędne lub ewoluowały. Ale przecież tablica wizualna, jak każdy element systemu, także ma być doskonalona. Z czasem może przenieść się w ogóle tylko do formy elektronicznej – tak jak ja to stosuję obecnie, pracując w zespole rozproszonym i najczęściej spotykając się w formie wideokonferencji, gdzie tablicą zarządzania są właściwie przygotowane, współdzielone pliki definiujące cel, plan, zadania i wskaźniki kontrolne.
  4. Po czwarte dotyk może działać cuda. Choć często stosuję cyfrową formę tablic zarządzania (pytanie czy to jeszcze jest narzędzie wizualne – ja je tak traktuję pomimo pewnych kontrowersji), to w przypadku tablic wiszących w realu jestem zwolennikiem ich uaktualniania w sposób analogowy, czyli metodą ołówkowo-ręczną ☺. Uważam, że powoduje to większe zaangażowanie i wrażenie rzeczywistej pracy wśród uczestników. Oczywiście praktyka bywa różna i równie efektywna może być tablica, która jest uzupełniania w formie wydruków okresowo publikowanych na tablicy i omawianych, ja jednak jak mam do wyboru wybieram zaangażowanie – niech osoba odpowiedzialna własnoręcznie uzupełni wykres swojego wskaźnika, bądź omówi i zaktualizuje status zadania.
  5. Po piąte reakcja. To truizm, ale jeżeli za występującym odchyleniem od stanu pożądanego nie idzie bezzwłoczna reakcja w formie analizy przyczynowo skutkowej i zdefiniowania działania korygującego, zapisanego i nadzorowanego na actionplan, to taka tablica wizualna nie działa. Oczywiście wymaga to przygotowania do spotkania tablicowego poprzez zapoznanie się ze wskaźnikiem oraz przeprowadzeniem co najmniej analizy 5-Why bądź analizy Ishikawy. Nie zawsze problem jest prosty i możliwy do rozwiązania przy pomocy tych narzędzi, ale zawsze mogę wpisać jako działanie przeprowadzenie bardziej szczegółowej i zaawansowanej analizy czy wręcz uruchomić raport A3.
  6. Po szóste dyscyplina i systematyczność. Nie ma co za dużo pisać, jeżeli spotkanie tablicowe nie jest zakorzenionym rytuałem realizowanym systematycznie zgodnie z agendą i jeżeli nie jest konsekwentnie egzekwowana frekwencja, to spotkanie to nie będzie działać. Kropka.
  7. Po siódme nie tylko problemy. Często spotykanym błędem w dążeniu do skrócenia spotkania tablicowego jest koncentracja wyłącznie na elementach negatywnych, niewłaściwych odchyleniach od normy. To błąd, równie istotne jest śledzenie zmian pozytywnych – po pierwsze warto wiedzieć co nam daje właściwe efekty, po drugie (sam to odczułem na własnej skórze niejednokrotnie) warto dać się nacieszyć sukcesem. To uskrzydla i zwiększa świadomość skuteczności działania wdrożonych narzędzi.

To tyle. Na koniec tego roku garść uwag co do narzędzi wizualnego zarządzania. Trochę praktycznych, a trochę teoretycznych, ale w większości wynikających z moich własnych doświadczeń. Jako że to wpis już ostatni w 2016 roku życzę wszystkim wspaniałego Nowego Roku 2017.

Restrukturyzacja skutecznie

W dniu 1 stycznia bieżącego roku weszła w życie ustawa Prawo restrukturyzacyjne z dnia 15 maja 2015 r. Nie zagłębiając się w skomplikowane kwestie prawne warto zauważyć, że w obszarze przygotowania planu restrukturyzacyjnego, który jest pewnym novum, twórcy ustawy musieli czerpać z doświadczeń banków w zakresie przygotowywania niezależnych przeglądów biznesowych (IBR), a to powoduje, że doświadczenia HBC mogą być skutecznie wykorzystanie w zakresie sprawnego przygotowania planu restrukturyzacyjnego, a następnie efektywnego jego wdrożenia.

Niniejszy artykuł jest próbą podsumowania doświadczeń HBC i BDO w zakresie opracowania programów restrukturyzacji przedsiębiorstw i przygotowania spójnej metodyki postępowania przy wykorzystaniu stosowanych przez te podmioty narzędzi. Koncentruje się wyłącznie na wybranych elementach planu restrukturyzacyjnego, nie obejmując swym zakresem kwestii planowania i modelowania finansowego.

Plan restrukturyzacyjny w świetle ustawy

Zgodnie z przepisami ustawy Prawo restrukturyzacyjne, w szczególności artykułem 10.1, plan restrukturyzacyjny powinien zawierać co najmniej:

  1. opis przedsiębiorstwa dłużnika wraz z informacją o aktualnym oraz przyszłym stanie podaży i popytu w sektorze rynku, na którym przedsiębiorstwo działa;
  2. analizę przyczyn trudnej sytuacji ekonomicznej dłużnika;
  3. prezentację proponowanej przyszłej strategii prowadzenia przedsiębiorstwa dłużnika oraz informację na temat poziomu i rodzaju ryzyka;
  4. pełny opis i przegląd planowanych środków restrukturyzacyjnych i związanych z nimi kosztów;
  5. harmonogram wdrożenia środków restrukturyzacyjnych oraz ostateczny termin wdrożenia planu restrukturyzacyjnego;
  6. informację o zdolnościach produkcyjnych przedsiębiorstwa dłużnika, w szczególności o ich wykorzystaniu i redukcji;
  7. opis metod i źródeł finansowania, w tym wykorzystania dostępnego kapitału, sprzedaży aktywów w celu finansowania restrukturyzacji, finansowych zobowiązań udziałowców i osób trzecich, w szczególności banków lub innych kredytodawców, wielkości udzielonej i wnioskowanej pomocy publicznej oraz pomocy de minimis lub pomocy de minimis w rolnictwie lub rybołówstwie i wykazania zapotrzebowania na nią;
  8. projektowane zyski i straty na kolejne pięć lat oparte na co najmniej dwóch prognozach;
  9. imiona i nazwiska osób odpowiedzialnych za wykonanie układu;
  10. imiona i nazwiska autorów planu restrukturyzacyjnego;
  11. datę sporządzenia planu restrukturyzacyjnego.

Jeżeli z oczywistych powodów pominąć ostatnie punkty cytowanego artykułu, to podejście BDO-HBC do przygotowania planu można podsumować na poniższym diagramie:

161015_HBC News_rys.1.001Diagram – Model przygotowania planu restrukturyzacyjnego BDO-HBC

 Na podstawie naszych dotychczasowych doświadczeń rekomendujemy:

  1. prace nad przygotowanie planu restrukturyzacyjnego rozpocząć od analizy strategicznej, która pozwala zweryfikować wizję i przygotować założenia strategiczne organizacji przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym. Analiza strategiczna umożliwia opracowanie konkretnego planu restrukturyzacji, pozwala ocenić aktualną pozycję oraz silne i słabe strony analizowanej organizacji, a także wyciągnąć wnioski na temat strategii działań restrukturyzacyjnych.
  2. Następny krokiem powinna być analiza operacyjna, która na podstawie wytycznych wynikających z analizy strategicznej co do kierunków działania przedsiębiorstwa w okresie restrukturyzacji, pozwoli wypełnić konkretne warunki ustawy, ale przede wszystkim przygotować operacyjny plan restrukturyzacji i założenia do modelowania finansowego. Silną stroną takiego podejścia jest mocne oparcie na rzeczywistych możliwościach zmiany operacyjnej i faktyczne szacowanie zarówno czasu jak i efektów działań naprawczych.
  3. Uwieńczeniem wcześniejszych prac i pewną klamrą jest przygotowanie projekcji finansowych, które weryfikują skuteczność ekonomiczną proponowanych rozwiązań i pozwalają założyć źródła finansowania proponowanych działań.

W zakładanym modelu działania pierwsze dwa kroki realizowane są przez HBC, zaś ostatni, wraz z koordynacją prac, przez dział Corporate Finance BDO. Jeszcze raz warto podkreślić istotny atut tego podejścia – bazuje ono na rzeczywistych doświadczeniach i zakłada wspólne wdrożenie proponowanego planu restrukturyzacyjnego, co w istotnym stopniu ma wpływ na jego realność.

Komunikacja a wdrożenie Lean

Postanowiłem zrobić małą przerwę w omawianiu fundamentalnych zasad Lean i poświęcić jeden wpis na jakże ważny temat, jakim jest komunikacja. Często nie doceniany, a będący jednym z niewielu narzędzi kształtowania kultury organizacyjnej, co jak wielokrotnie podkreślałem, jest bardzo ważnym aspektem procesu wdrożenia zmian.

A photo by Vladimir Kudinov. unsplash.com/photos/KBX9XHk266s

Nawet najdoskonalsze założenia, świetnie nakreślony plan czy wybitne kompetencje nie wystarczą, jeśli proces wdrożenia Lean nie jest odpowiednio komunikowany wszystkim pracownikom danej organizacji. Dotyczy to zarówno komunikacji interpersonalnej, jak i komunikacji niewerbalnej czy wizualnej. W innym razie zespół wdrożeniowy może trafić na trudny do zwalczenia opór, który jest konsekwencją często spotykanego lęku przed zmianą.

Wszystko rozpoczyna się od jasnej i zrozumiałem odpowiedzi na pytanie „Dlaczego”. Jeśli zespół, którego wdrożenie będzie dotyczyć w największym stopniu zrozumie istotę przedsięwzięcia, idące za nim korzyści, łatwiej podda się całemu procesowi i chętnie będzie uczestniczyć w jego realizacji. W tym momencie kluczowa jest rola menedżerów, bo to na ich barkach spoczywa największa odpowiedzialność, a więc kwestia leadership czyli przywództwa czyli drugiego narzędzia zmiany kultury organizacyjnej.

Dodatkowym wsparciem procesu komunikacji może, a nawet powinna być wizualizacja czy to celów, czy poszczególnych etapów procesu. Dodatkowo wszelkie tego typu narzędzia wspierają nie tylko zrozumienie samej zmiany, działają także na zespół motywująco.

Świetnie zatem sprawdzają się wszelkie tablice wizualnego zarządzania rozmieszczone w odpowiednio dobranych miejscach przedsiębiorstwa. Dotyczyć mogą zarówno kwestii strategicznych – podkreślenie dlaczego coś jest obecnie realizowane – jak rzeczy technicznych. Dobrym przykładem będzie przedstawienie koncepcji 5S w formie infografiki. Przecież zgodnie z chińskim przysłowiem jeden obraz wart jest więcej niż tysiąc słów. W procesie wdrażania lean management jest to o tyle istotne, że jest to koncepcja na pierwszy rzut oka skomplikowana, która może być zupełnie niezrozumiała dla pracowników wielu pionów w danej organizacji.

Niezwykle istotne jest też często komunikowanie nawet najmniejszych sukcesów, które pracownicy osiągnęli. Nawet jeśli jest to minimalna poprawa danego wskaźnika, dobrze jest szybko o tym fakcie poinformować pracowników. I to zarówno w formie pisemnej, jak i przy pomocy wspomnianych wcześniej tablic. Będzie to wspierać nie tylko motywację ludzi do pracy, ale także pomoże nabrać im przekonania, że to co się wokół nich dzieje w i czymś uczestniczą, zaczyna przynosić określone rezultaty i zbliża wszystkich do realizacji nakreślonych celów.

Postęp technologiczny zwolni nas z analizy procesowej?

W dobie coraz dalej postępującej cyfryzacji przedsiębiorstwa mają coraz większe możliwości techniczne, począwszy od zaawansowanych rozwiązań analitycznych, poprzez niezliczoną liczbę systemów i narzędzi, Internet, a skończywszy na aplikacjach działających w chmurze. Teoretycznie nieograniczone możliwości okazują się jednak „skończone”, gdyż wiele firm nie jest przygotowana do pełnego ich wykorzystania.

abstract-1278077_1920

Według badań przeprowadzonych przez Genpact Research Institute z 593 miliardów dolarów wydanych w ciągu roku w USA na projekty informatyczne 400 miliardów ocenia się jako stracone. W mojej ocenie ten brak właściwego przygotowania do wykorzystywania zaawansowanych rozwiązań informatycznych dotyczy także nie mniej skomplikowanych, choć znacznie powszechniej stosowanych rozwiązań informatycznych klasy ERP.

Dlaczego? Według moich obserwacji w dalszym ciągu dosyć powszechne jest podeście, według którego wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego ma rozwiązać wszystkie problemy operacyjne związane z realizacją procesów i postrzegane jest jako sposób ich uporządkowania i optymalizacji.

Niestety zbyt wiele jest dowodów, które świadczą o tym, że wdrożenie takiego rozwiązania w nieuporządkowanym środowisku może przysporzyć firmie wiele kłopotów. System informatyczny nie jest bowiem rozwiązaniem alternatywny czy wręcz zastępującym proces ciągłego doskonalenia realizowanych operacji. Cyfrowe rozwiązania mogą być bardzo ważnym uzupełnieniem rozwiązań organizacyjnych, wspierać je i pozwalać na jeszcze większą optymalizację, ale nie są ich alternatywą.

Do najczęściej obserwowanych przeze mnie problemów należą zaniedbywanie procesu ciągłego doskonalenia jako takiego, brak dogłębnej analizy procesowej i zrozumienia realizowanych procesów jako całości oraz zależności pomiędzy nimi na rzecz analizy i optymalizacji lokalnej. Bardzo widoczny jest też brak umiejętności wykorzystania zbieranych danych analitycznych poprzez brak spójnego lub niedoskonałość systemu zarządzania.

Szczególnie ten ostatni przypadek może występować coraz częściej będąc konsekwencją rosnącej liczby implementowanych nowoczesnych rozwiązań informatycznych pozwalających zbierać gigantyczne ilości danych opisujących realizowane procesy.

Tak więc choć informatyzacja może dawać bardzo wiele pozytywnych efektów i w wielu przypadkach jest nieunikniona, to nic nie zastąpi analizy procesowej, ciągłego doskonalenia i właściwego systemu zarządzania.

Jarosław Sobkowiak
HBC

A3

Ostatnie moje zapiski na blogu poświęcone były bardzo poważnym tematom, czyli fundamentalnym zasadom Lean Manufacturing. Dzisiaj temat nie mniej poważny ale zdecydowanie bardziej związany z codzienną praktyką. Czy raporty A3, które są bardzo skutecznym narzędziem, powinny być stosowane w każdej sytuacji? A jeżeli nie, to kiedy należy jest stosować, a kiedy nie?

hand-577355_1920

Choć wiele osób traktuje raporty A3 jako proste narzędzie rozwiązywania problemów, to według mnie jest to opinia powierzchowna. Dzięki strukturalnemu wbudowaniu cyklu PDCA raporty te są potężnym narzędziem umożliwiającym poszukiwanie i wdrażanie skutecznych rozwiązań istniejących problemów. Co więcej, wpływają one na cały system zarządzania poprzez jego standaryzację i właśnie promowanie postępowania zgodnie z PDCA. Można spotkać się nawet z opiniami, że to właśnie raporty A3 są jednym z fundamentów sukcesu Toyoty. Myślę, że raporty te skutecznie wspierają stosowanie wszystkich fundamentalnych zasad Lean, którym poświęciłem ostatnie wpisy na moim blogu. Można podsumować, że raporty A3 to:

  • Sposób zarządzania w organizacji,
  • narzędzie nadzorowania oraz zarządzania zmianami i projektami,
  • metoda prezentacji pomysłów i pracy zespołowej,
  • platforma do konsultacji i coachingu w firmie,
  • sposób wizualizacji projektów wdrożeniowych,
  • metoda planowania zmian w firmie.

Dobrze, ale czy raport A3 powinien być stosowany w każdej sytuacji przy okazji każdego problemu? Bardzo często w prowadzonych pracach wdrożeniowych stajemy przed dylematem, że zainicjowany przez nas system pracy na bazie raportów A3 z jednej strony jest bardzo korzystny dla organizacji, dla jej zmian w każdym aspekcie (operacyjnym, systemowym, kulturowym), ale z drugiej strony (szczególnie w początkowym etapie) szybko stanie się niewydolny, gdyż pojawia się tendencja do rozwiązywania wszystkich problemów i prowadzenia wszystkich projektów przy wykorzystaniu raportów A3. Jest to szczególnie widoczne gdy pracownicy i menedżerowie przekonają się co do skuteczności tego narzędzia. Warto więc uporządkować w jakiej sytuacji stosować, a w jakiej nie stosować tego narzędzia. Ciekawym podejściem do raportowania A3 podstawie modelu Cynefin wykazał się Norbert Majerus.  Model Cynefin ma pięć podstawowych obszarów:

  • Prosty – związek między przyczyną a skutkiem jest dla wszystkich oczywisty. Proponowany schemat działania: odczuj-klasyfikuj-reaguj. Można stosować najlepsze praktyki.
  • Skomplikowany – związek między przyczyną a skutkiem wymaga analizy lub innej formy badań i/lub zastosowania wiedzy ekspertów. Proponowany schemat działania: odczuj-analizuj-reaguj. Można stosować dobre praktyki.
  • Złożony – związek między przyczyną a skutkiem mogą być dostrzeżony w retrospekcji (z perspektywy czasu), ale nie da się go przewidzieć. Proponowany schemat działania: sonduj-odczuj-reaguj. Możemy wykryć nową praktykę.
  • Chaos – nie ma żadnego związku między przyczyną a skutkiem na poziomie systemów. Proponowany sposób działania: działaj-odczuj-reaguj. Możemy odkryć powieściową praktykę

Piąta domena zwana „nieporządkiem”, to stan niewiedzy o rodzaju istniejącej przyczynowości, w której osoby wracają do własnej strefy komfortu podczas podejmowania decyzji (źródło: Cynefin).

Norbert Majerus zaproponował podejście wg modelu Cynefin do podejmowania decyzji w sprawie emitowania raportów A3, w podziale na cztery obszary:

  • Prosty – decyzje są podejmowane na podstawie najlepszych praktyk, istniejących standardów, obowiązujących zasad. Raport A3 w takiej sytuacji będzie zbędnym choć czasochłonnym zadaniem. Po prostu jakbyśmy strzelali z armaty do komara. W takiej sytuacji należy po prostu zastosować funkcjonujące zasady, procedury, standardy itp.
  • Skomplikowany – decyzje bazują na czystym związku przyczynowo-skutkowym i wiedzy ekspertów, może istnieć więcej niż jedna prawidłowa odpowiedź. Nie potrzeba raportów A3, aby poradzić sobie z rozwiązaniem takich skompilowanych problemów jak matematyczne obliczenia w obszarze R&D, opracowanie nowej formuły produkcji określonego materiału itp.
  • Złożony – to obszar w którym raporty A3 sprawdzą się świetnie. Pytania mogą mieć więcej niż jedną odpowiedź, a problem może być dobrze zrozumiany na podstawie wcześniejszych doświadczeń. W tym przypadku analiza i eksperymentowanie jest niezbędne, a rozwiązanie jest wynikiem złożonego i niejednoznacznego procesu. Raport A3 pozwala uporządkować proces badań i eksperymentowania w sposób pozwalający na osiągnięcie zakładanego celu. Raport wymusza od uczestników drobiazgowe przeanalizowanie wszystkich przyczyn źródłowych, zwiększając tym samym prawdopodobieństwo osiągnięcia zakładanego celu nawet jeżeli będzie to wymuszało emisję kolejnych raportów dla problemów, które ujawniły się w trakcie prac nad raportem początkowym.
  • Chaos – nie ma możliwości wykorzystania raportów A3 w tej domenie. Decyzje i działania w takiej sytuacji mają na celu uporządkowanie niestabilnego i dynamicznego środowiska. W biznesie może to odpowiadać reakcji na sytuację kryzysową. Trzeba szybko zatrzymać rozprzestrzenianie się problemu a następnie zastosować właściwe narzędzia aby usunąć proste, skomplikowane lub złożone problemy leżące u podstaw tej sytuacji kryzysowej.

Dekalog: po dziesiąte i ostatnie…

Ostatnia odsłona mojego cyklu o fundamentalnych zasadach Lean znowu troszkę związana jest z problemem kultury organizacyjnej. Niektórzy już ze mnie żartują, że być może powinienem prowadzić w telewizji reaktywowany Pegaz, a nie pisać bloga na tematy związane z Lean Manufacturing. Dzisiaj zatem trochę o rolach w organizacji.

businessman-1374054_1920

Lean na pierwszym miejscu stawia tych pracowników, którzy są bezpośrednio związani z dodawaniem wartości i to ich idee są najważniejsze w procesie ciągłego stopniowego doskonalenia. Ich znaczenie jest większe niż decyzji, a co za tym idzie, są też ważniejsi od inwestycji centralnych. Pociąga to za sobą kilka konsekwencji.

Po pierwsze Kaizen. Kaizen polega na drobnych zmianach procesu, które opierają się na zdrowym rozsądku, a ich autorami są pracownicy. Te zmiany na lepsze są kluczowym elementem niezbędnym do stopniowego rozwoju organizacji. Jako zasada Kaizen koncentruje się na drobnych, małych, lokalnych zmianach, które jednakże, gdy się je zsumuje, dają w efekcie ogromne zmiany poprawiające całą organizację. Zmiany te nie powinny się ograniczać wyłącznie do procesów wytwórczych.

Praktycznie każdy aspekt działalności przedsiębiorstwa może być przedmiotem Kaizen. Zmiany nie powinny być również ograniczane wyłącznie do eliminowania oczywistych strat i błędów. Także procesy, które wydają się prawidłowe, powinny być przedmiotem krytyki i stawać się kandydatami do poprawy. Kaizen musi powodować między innymi to, że wszyscy pracownicy niezależnie od ich stanowiska powinni angażować się w ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa.

Po drugie, system sugestii pracowniczych i właściwa struktura organizacyjna. Oczywiście, jeżeli to pracownicy bezpośrednio dodający wartość mają mieć najistotniejsze znaczenie w doskonaleniu przedsiębiorstwa, to musi to być właściwie zorganizowane. Musi istnieć system zgłaszania, wspierania i zachęcania do zgłaszania wniosków racjonalizatorskich. Struktura organizacyjna oraz role zarządzających także muszą być nieco inne niż tradycyjnie, bardziej powinny być nakierowane na motywowanie i zachęcanie do rozwiązywania problemów, niż na podejmowanie decyzji i wydawanie dyspozycji do wykonania.

Podstawowe różnice pomiędzy filozofią leżącą u podstaw Lean, a tą, która jest u podstaw tradycyjnych modeli zarządzania rozwiniętych na zachodziemożna przedstawić na poniższym diagramie:

Lean management vs. tradycyjny model zarządzania

Reasumując, Lean preferuje 100 malutkich kroczków niż jeden wielki, choć trzeba pamiętać, że David Lloyd George powiedział: „Nie bój się uczynić wielkiego kroku, gdy to wskazane. Nie da się pokonać przepaści dwoma krokami”.

Lider zmiany czy zmiana lidera?

Zmiana jest nieuchronna. Wbrew temu, co nam się czasem wydaje, mamy z tym procesem do czynienia niemal cały czas. A to czy jest to dobra czy zła zmiana,  decyduje wiele czynników. Ale najważniejszym z nich jest postawa lidera. 

hand-998957_1280

W swojej codziennej pracy zajmuję się wdrażaniem zmian i zarządzaniem nimi. Ale w przeważającej liczbie przypadków HBC jest ciałem doradczym, pełniącym funkcje konsultingową. Wskazujemy drogę, staramy się rozwiązywać problemy, albo pokazywać sposób, w jakim można to robić. Ale to od liderów danych organizacji – ich postawy, zaangażowania i wiary w to, że jest to dobra zmiana zależy powodzenie całej operacji.

Nawet najdoskonalszy plan rozwoju organizacji lub jej restrukturyzacji, zakładający poprawę wskaźników, optymalizację procesów czy choćby zmianę kultury organizacyjnej się nie powiedzie, jeśli kadra zarządzająca, prezes, menadżerowie nie będą święcie przekonani o słuszności całego procesu. Zmiana jest wyzwaniem dla całego zespołu. Duża zmiana może być szokiem dla wielu szczebli danej organizacji. Zmianie niektórzy pracownicy często będą się przeciwstawiać, co jest zresztą zupełnie normalnym zjawiskiem.

Lider zmiany potrafi wątpliwości rozwiać. Mało tego, potrafi przeobrazić je w korzyści. Słowem, obrazem, liczbą. Charyzmatyczny lider potrafi narysować obraz zmienionej firmy w przyszłości, a rzucane mu pod nogi kłody, jeszcze bardziej go motywują.

Pracujemy w branży związanej z lean manufacturing przeszło piętnaście lat. I w tym czasie widzieliśmy wiele przypadków zarówno zmiany dobrej, jak złej. I prawie zawsze o niepowodzeniu nie decydowało otocznie firmy, koniunktura, narzędzia, a właśnie postawa liderów. Co jednak w całej tej historii niezwykle krzepiące, to fakt, że firmy coraz lepiej i szybciej się uczą. Bo to przecież ciągła nauka, ciągłe doskonalenie jest najlepszym, co możemy zrobić, aby dobrze przygotować się do…. nadchodzącej zmiany.